提要：2018年4月26日，2018全球移动互联网大会（GMIC Beijing 2018）在国家会议中心拉开帷幕，由有米科技举办的“品效共振，融合赋能” 新营销论坛于同期热烈举行。论坛吸引了广告主、媒体、营销公司等行业来宾参与，探讨新形势下的移动营销突围之道。
以下为会后专访实录：
主题：有米科技专访
时间：2018年4月26日
地点：国家会议中心
会议内容：
Duke：各位好，感谢大家的支持。我们这次有米8周年，本来我们想做一次8周年客户感恩答谢会，正好有这个会议，我们放在一起。也是对我们过去八年来，在这个行业坚持的总结和思考，同时也是对未来的一些展望。更重要的是我们这几年来还是积累了一些核心的东西，就是我们的产品技术和数据，包括运营能力。这次也没有从外面请嘉宾，后来想运营规划师，广告优化师就是最好的嘉宾。App Growing现在在业内还是非常有力的，包括很多证券公司，拿我们的数据去应用找投资。包括各位关注移动互联网去多用工具，对了解行业的趋势很有帮助。
王宏明：我们想持续的跟踪一些产品的迭代，做一些长期的研究。
Duke：好，到时候给一个VIP帐户，现在还处于优惠邀请阶段，特别高端的VIP客户3个月到半个月的试用期，可以邀请体验一下。产品也在进一步完善，现在基本上中国的10亿人群，9亿都能覆盖到。所有平台上的广告每个都能抓取到，这个是App Growing，还有我们的米汇数据，重点抓取短视频里面的广告，软广告。比如拍了个视频，我在这里直播，这里放了一平农夫山泉，我们根本没提到，但是通过视频图片能够识别，发现有这个，就会把这个视频找出来。你搜农夫山泉找到这样一个视频。过去很多广告主投了钱之后，不知道钱花在哪里。这些内容其实很多是你收不到的，也无法让广告主看到他花的钱是不是真的投到了市场。
过去移动广告来讲最大的痛点之一就是广告不可见。三大痛点一个就是品效不兼容，品效合一，品和效怎么能做到，还是要通过社媒的广告以品牌为主。我们原来的效果广告，APP广告以效果为主，这两个之间同频共振。目的和结点当然是希望品效合一，但手段不能品效合一。还有就是数据真实性的问题，真实性一个靠技术，技术背后是商业的逻辑，商业的价值观。如果你这个企业不注重长期发展，你就是赚快钱，如果没有一个价值观的坚持，有组织的造假的话其实是很难预防的，这个还是取决于企业的选择。我就经常讲公司治理，国外经常把公司治理放在一个很高来看待，以前我不理解。后来我理解了，公司治理包括你的公司架构，股东会，董事会，管理权力的分配，以及整个核心价值观是不是得到遵循，这些都是保证公司可持续发展的基础。所以我觉得今天广告也是一样，随着整个行业市场越来越规范，越来越透明，越来越多企业，像有米这样的公司希望走得更长远，就会增强自律，自我约束。这个是我们未来可持续发展的基础。特别是在去年，我们7年了要做一个总结，总结过去，因为在中国7年是一个很重要的坎。今年第八年，也是第二个7年的起点。我们为什么独立发展到今天，很重要的原因就是我们的初心没有变，就是坚持为用户，为客户，为开发者创造价值这样的初心是没有改变的，这第一。
第二个坚持，当大家都在赚快钱的时候，我们坚持做。虽然行业还是鱼龙混杂，我们还坚持基本的底线，所以走走到了今天。这是我们的价值观在起作用，展望未来。一个是坚持，面向广告主这一块我们用品质说话，用效果说话，用增量说话。这个我就最终靠质量，靠效果支持。我们拒绝商业的回扣，商业的贿赂，这个在我们业内是非常少的，我们始终坚持。当然也失去了一些赚钱的机会，随着时间的推移，大家认识到了这一点以后，真正那些想做业绩，认可这个价值观的企业，他很愿意，特别是很多老板愿意跟有米做生意。因为我们在这点上说到也做到了。
第二个方面我们杜绝虚假流量，内控要做得非常好。很多时候你说你公司不做，如果没有内控，下面的人在做，员工跟下一个媒介在做。所以这个也是非常重要的一点，就是你不但要说到，而且你的内控体制，内控机制也要有。我们这个行业这两年很多公司在采取加强内控的措施，处罚了一些违规舞弊的人员，对整个行业很好。有米在这个方向上也在坚持。刚才见了一个同行，他特别讲到这个问题对他的影响，也很想学习有米的经验。我们讲经验比较简单，坚持一些基本的标准，一以贯之。面向广告主我们坚持质量取胜，我们不去搞这些歪门邪道，我们还是最终胜出。跟我们合作的企业因为效果好，所以还坚持跟我们合作。包括我们的客户网易，这个客户也是我们很长久的一个客户，还有很多也是这样。面向下游，我们首先确保内部员工的内控，确保真正采购进来的都是增量，都是有质量的，杜绝假量。假量可以赚钱，我说假量有三宗罪，第一宗罪损害了客户的利益，第二宗罪损害了公司自己。公司是花了钱的，只不过买增量的钱，由于内控没做到，买了假量。第三宗罪就是毁坏了公司品牌的声誉，因为对开户来看他不会管你是公司行为还是个人行为的，最终是你公司出现了这个问题，所以品牌伤害很大。要做到这一点，我们自己内部的商业规则，管理体系，内控就显得非常重要。
当然有米过去7年最最重要的，我们很幸运的是把很多的钱投在了真正可沉淀的，长期性的业务上，譬如说产品。我们现在沉淀了几款有竞争里的产品，比如刚才讲的我们App Growing和短视频米汇数据，数据产品现在在同行都是非常领先的。App Growing在移动广告素材搜索领域持续领先，也弥补了一个空白。这个产品最早是怎么来的，最早是为我们内部的广告优化师服务的。以前广告优化师要给他配很多手机，要装很多APP。每次做完之后要去刷，刷完之后还要截屏。还有一些广告主还不信，不但截屏，还有录下来。录完之后才证明我给你投了广告，很多时候还刷不到，因为广告有时候刷一下一晃而过。移动广告都是精准投放，不是广告位固定的，所以我们很多要去刷广告。另外监测竞争对手也是，靠去刷，这个效益是非常之低的。我们想有一个工具能够为内部的广告优化师提供服务，现在成熟了，我们把它开放出来。为什么叫赋能，前提你得有这个能力，第二还得开放这个能力，把能力开放出来，让更多人共享。所以这个是融合赋能。
还有一款产品米汇，有米是比较早的进入社媒领域，我们最早从APP生态进入社媒生态，社媒主要是KOL。我们有微博，微信，短视频，网红直播。前两年主要是微信微博，去年我们发现短视频发展很快。随着5G的来临，以及现在视频流量的兴起，大家对短视频的需求会爆发。但是我们还是平台型公司，你去做一款像抖音，像火山这样的平台出来。我们的强项是数据的能力。我们的APP广告称之为硬广，短视频都是软广告，植入是广告。我们怎么去监测这类广告，把这类广告的情报系统收进来。所以我们在去年就投了很大的团队，专门做短视频广告情报的监测和跟踪，所以做出来这个产品。过去往往视频广告都是用百度来视频去搜，但那个是很粗的，很多搜不到。譬如说这个视频设了农夫山泉关健词，你能搜的到，如果没设你就搜不到。我们现在借助人工智能的技术，一个是语音识别的技术，第二个是视频识别的技术，去识别它的语音里面有没有提到。虽然以这个视频命名和关键字的时候没有说农夫山泉，但是演员说到了这个品牌，或者图片图像凸显了这个品牌，跟我们后台的数据库，广告资源库相匹配，这个时候能够找到。这个对我们的广告主非常有帮助，而且对平台公司也有帮助。因为过去他投完之后，自己也搜不全，通过百度也搜不到。这个可以理解成广告监测垂直细分搜索的强大搜索引擎，也是舆情监控和广告情报监测的系统。
过去我们一方面把钱投在数据产品，第二个把钱投在广告运营平台，有米自己的DSP平台，DMP平台，还有我们自己长尾流量的聚合平台长。这个过去都是有米，我们现在500人，有100多人长期都是专门做研发和技术。这类人才的投入成本是非常之高的，但是这种价值我们称之为可沉淀的价值。因为人是会流动的，所以你的产品它是可持续迭代，可持续升级的。可能有些人走了，新的人来了之后能继续迭代升级，这些资源我们沉淀下来就是资产。所以我们的DMP平台，我们有将近20个人数据的团队，是我们的领头人李百川(音)博士在牵头，在DSP平台也是持续的在积累。过去大家对DSP平台还有垢病，被早期玩概念的一些厂商借DSP这个平台去招商，一下子把这个品牌给搞坏了。所以很多人一谈DSP就觉得造假，不可靠，看不见。我们真正坚持做头部优质的流量，做数据算法，做优化，做运营，坚持去做。现在慢慢大家对DSP有新的认识，所以我们今年成立程序化广告的事业部。因为程序化交易一定是移动广告数字营销的未来，未来一定是程序化的。但是在程序化过程当中你要怎么解决媒体质量的问题，数据流量的问题，数据甄别的问题，反作弊的问题。这个解决掉的前提下保证你的用户画像和数据的精准性和匹配性，去提升正向的效果。你先得把那些假的排除掉然后再做，我们在这点上坚持下来也发现这样一个沉淀非常有价值。下一步希望这个平台也能赋能开放出去，过去是我们内部来投，通过DSP帮助广告主来投。未来希望广告代理商可以通过DSP去投放，广告主自己可以通过DSP投放，而且整个过程透明。可以让广告主每一分钱清清楚楚，让他的每个广告都是可跟踪的，把这个能力也开发。
第三个我们的投入是在一些核心技术的积累上，可以说数据的技术，我们软件产品，平台的技术，这个始终也是跟随的。因为有米的诞生是我们纯移动互联网的，没有经理PC的过程，创业那天起就是移动互联网。不像很多行业是从PC切入，逐渐转向移动互联网。早期创业上带有传统的基因以后，你有很重的历史包袱，但我们没有PC的包袱，我们诞生那一刻起就是移动互联网。所以我们移动互联网技术方面的积累，特别是在一些精准匹配的技术方面的积累，数据算法的技术积累上，在同行还是比较领先的。但因为我们是一个应用型的公司，是为我们自身的应用服务，并没有把公司独立出来应用到外部去。把技术结合，产品结合，未来希望走到外面去，给到我们第三方的客户。
第四个我们过去的沉淀和投入是什么，就是两年前，三年前布局自媒体。我们作为一个广告平台的公司，我们都是一端连接广告主，一端连接媒体。现在随着媒体价格的提升，流量质量的不可控，以及新产品推广的过程当中，发现也是很掣肘。所以我们希望有自己的媒体，在两三年前部署了自己的微信公众号的矩阵。我们有5000万自有的粉丝，200多个公众号。主要聚焦在城市号，我们有北京生活君(音)，上海生活君，广州生活君，深圳生活君，成都生活君，这样生活君的系列城市号，还有我们的垂直号。主要是女性号，时尚，络合，教育这几个方面的公众号的矩阵。丰富了我们自身的一个是流量，确保流量的来源和质量。另外一方面我们新的产品，可以通过自己的流量去测试，通过之后再去投到的平台去。过去8年有米很幸运的是我们做了很多长期性的布局和投入，可沉淀性的，为未来的发展打下了很好的基础。所以我们今天敢喊出数据驱动新营销，为品效共振，融合赋能，去做我们未来营销的一个理念。也是基于过去8年的积累，是一个一脉相承的过程。感谢大家过去多年的关注，看看有什么问题可以做解答和交流。
李瑶：陈总你好，咱们这些年品牌logo没有换，今年做出上面的一些改变是出于什么原因。未来针对这些新的改变会有一些什么新的营销措施?
Duke：好，谢谢你这个问题。最早我们那碗米饭是很具像的，logo一碗米饭旁边写有米广告。中间后来换了是一个比较抽象一点的，像一个倒置的1，我现在老名片，新名片忘了带了。老名片那个logo，上面写的有米科技，这是一次转化。最早那个logo是很直观的，就是帮助开发者去变现，让开发者有饭吃，所以是一碗米饭，我们做得是有米广告。但是我们发现有米本身我们不是一家广告公司，我们是一家广告科技公司，广告只是我们一种变现的方式，本质是提供广告平台，广告技术，帮助广告更高效的去度触达用户的平台。所以我们把logo改成抽象一点，变成有米科技。随着有米业务越来越发展，我们现在的业务不仅仅是中国，国内，而且走向了海外。
第二个有米的发展也到了一个新的阶段，我们不能单纯的只是强调技术，随着我们服务的客户不光有互联网客户，还有品牌客户。互联网客户现在也不单过去仅仅网上只想解决买量的问题，互联网客户也开始注重品牌了。互联网开户在做品牌营销，品牌客户在做互联网转型。这时候需要我们有米不仅仅是一个懂技术的广告科技公司，还要有创意，也要有策划，也要有文案等方面等整合营销的能力。就是你能不能帮助客户去诊断他在营销推广当中发现的问题，针对这个问题提出我们的创意，我们的策划，我们的解决方案。这个对我们是一个新的需求，这是一个方面的变化。第二方面的变化我刚刚讲业务从国内走向了海外，一个logo是有米科技，走向海外之后这个就产生了辨识度的问题。在这样一个背景下，我们觉得logo到了一个升级的阶段。
第三个方面的考虑就是正好有米第八年，第二个7年，我们希望展现一个新的形象。新有米，新业务，新未来。一个新的形象去更好的展现我们对未来的一种愿景和期待。特别是我们提出了有米未来的愿景就是要用科技，我们的使命用科技向世界传播优秀的文化和内容，科技和文化结合。同时我们要做广告主，媒介和用户之间价值的连接器，成为客户可持续信赖的移动广告平台和内容平台。这样一个价值连接器的思想。所以基于这种新的使命，愿景和我们的价值观，同时也到了我们八年的发展历程，所以提出了新的logo的优化。我们这个logo的设计承载了新的使命，愿景和价值观的思想，也是充分注入了我们对有米这个品牌的意念。也很期待它，充分这样一个品牌展现我们未来很强的梦想和愿景。当然也希望把我们商业的一些理念融入其中，让它传递给市场，让客户感知到。还有很重要的一点，坚持底线，正向创新这八个字，也体现在我们的logo当中。logo上面是圆的，表现它的融合度，它的无限向上生长的能力。底下是方的，我们是一个直线。一个是代表中国的文化，天圆地方。另外一个就是坚守底线，正向创新。不要往下走，要向上，正向的创新。以我们有米作为一个行业龙头企业的举动，带动整个行业实现新的飞跃。融入了我们很多的意念和思考。
王宏明：去年我们提到品效共振这句话，习主席有一句话，意识上达成了共识，行为上才能够形成共振。有米一开始移动互联网客户，游戏类的客户为多，慢慢的多元化，现在有很多传统客户。对于传统客户来说，他们对于广告的认知，在意识上是不是跟你们达成的工作，他们碰到了哪些问题，你们会给他哪些建议。无论从他的战略或者业务角度去沟通，有没有比较好的建议?
Duke：谢谢，我前面讲了一句话，很多人觉得移动互联网已经到了下坡，风口过去了，下一步是AI，机器人等等。我个人的意见是移动互联网才刚刚开始。移动互联网经过多年的发展，首先第一个是消费互联，产业级才刚刚开始。我们过去从移动广告这个行业来讲，过去七年服务的客户95%都是互联网客户，就是互联网客户的移动互联网营销。但是这两年才刚刚开始品牌客户更多的来投入到移动营销上来来，而且这个比重逐步在增加。传统品牌客户它对移动营销的认知，既有主动的，也有被动的。被动的原因是今天纵观传统媒体报纸现在越来越倒闭，杂志也没人看了，几乎也没人看电视。从上半年来看，真正在增长的媒体就是移动互联。所以实际上这个趋势，特别是现在90后，95后成为社会主流之后，很广告主既是主动的认知，也是形势所迫。从共识上来讲，现在已经是毋庸置疑，就是一定要投移动广告。不是说投不投的问题，是怎么投的问题。现在面临的第一个困惑就是我刚刚讲的，传统品牌广告主它会关注，一个我的品牌广告和效果怎么能融合，所以我们为什么提品效共振，也是这样。刚才我们其中一个案例就是南航。南航是个传统的品牌，但是它要做效果营销。不仅仅是做一个大家看到南航的logo，而是说你最重要转化成你要安装我的APP，你通过APP去下单，订票，品牌客户形成自己的互联网的闭环，这是它关注的。
第二个关注的当然就是品牌保护，谁也不希望，南航你把它的广告发到色情网站，或者跟它品位很不相符的网站上面去。所以这个就对你平台的媒介介入选择，质量的把控就显得非常重要。不仅仅是要效果，而且我还要兼容一定的品牌保护。第三个我刚才讲品牌客户相对互联网客户来讲，对数据的验证能力一是滞后的，第二没那么强。所以对数据的质量，增量，透明度的要求就会更高。这个某种程度上也是考验我们这样一个移动广告平台去服务这些品牌广告主的时候，我们能不能给他在价值观上比较一致。传统广告主都知道，都是很务实的发展过来的，爆发式的发展比较少，大家都是几年几十年的发展过来。所以特别强调一你这个公司的实力，品牌影响力，你做事的风格，专业度，价值观。这些就是成为他们很重要的关注因素。这一点上也是我们感受到的，我们其实也是要去提升的。所以从过去的简单的，我们叫接单式的营销。要投多少量，达到什么作用，比较简单粗暴。现在对于这些品牌客户是顾问式的营销，了解他的痛点，了解他的需求，提供解决方案，然后再去实现。这个跟品牌客户交流，过程更透明，这个是品牌客户在当前这个情况下给我们的要求，更加匹配的实现思想意识上，虽然他意识到移动广告的重要性，但是在具体怎么做的过程当中，对我们的专业度提出更高的要求。
去年我们讲了平衡，今年我们加了一个词叫融合赋能，这是今年新加上去的。为什么加这个词，我们发现能力是不够的，我们既希望转型，增强我们的创意策划方案的能力，但是我们也不希望转型成传统广告公司。我毕竟还是一个移动科技公司，效果营销公司。但是客户有这个需求怎么办，我们把这个能力开放，我给你提供专业的咨询，培训，系统的支持。然后让你自己去做，因为广告主他最懂自己，最懂品牌调性，我给你提供工具，你自己去实现。这个对广告主来讲，他有这个能力。最近像宝洁说要打造自己的DSP，如果我这个平台是够强大的，我具备这个开放能力，我可以开放给这些希望自己参与，但是还没有能力自建DSP这样的公司来去使用。这是一个过程，中国软件的发展也是这样。早期很多公司都是我自己开发一个系统去投入我的客户，后来慢慢的有第三方的公司出来了，我可以采买第三方的SAM(音)系统，或者ERP系统。刚开始大家自己开放，但我相信未来很多企业会使用我们的Saas服务，去帮助他提升市场洞察，客户洞察的能力，广告投放和优化的能力，以及数据监测的能力。我们在这个过程当中，其实就转型成一个赋能产业，我们希望有米成为中国移动广告的基础设施。所有的企业在投移动广告的时候，都能够利用到我们这样的设施，这样我们才会做得更大。李嘉诚讲的八个字，建立自我，追求无我。我们过去8年是一个建立自我的的过程，让人们认识到移动广告平台的价值。未来8年就是追求无我的过程，我们身处其中，但是成为一个赋能者，又隐身其内。让中国的每一个品牌广告，品牌客户，他在移动互联网的营销转型当中成为客户，但是又成为他自己的一部分，我只是在背后提供支持。
王宏明：谢谢。
向林杰：陈总前阵子看到蓝标改名为蓝标科技，这是很好的。现在咱们有米从技术往策略，往创意方向加长，以后咱们会不会对标蓝标或者软广这种企业?
Duke：今天从国内来看，可能某一块我们竞争的公司，但是完整的移动端的还没有完全能够对标的。有我们自己的ADN的平台，有我们的DSP，有自媒体，还有整合营销，完全具备的把这几个融合在一起，几乎没有。你刚才提到的公司，更多的它是从传统的收购进入这样一个领域，我们想对标的对象，其实还是要把我们自身的业务进行独特融合之后，从技术来讲，我们希望能够延伸和赋能广告主这一端的这样一家科技支持公司。下面移动端来看我们希望掌握更多的自主可控的量，在APP这块我们未来希望更多深入去通过投资也好，媒体包装也好，去拥有更多自主可控的流量。所以某种程度从对标来讲，我们更看重分众的公司。从资源端要有自己的优势，但我们跟分众比我们的优势是什么，不仅仅是拥有移动端的媒体，还有数据和技术的支撑，使它形成一个闭环。传统广告难以形成闭环，只能形成品牌曝光。我们希望通过媒体深度的合作，建立更多的自主可控媒体之后，我不单在媒体方拥有一定垂直领域的，细分领域的垄断和独特的资源，但同时我也在数据端，技术端形成很清晰的，可追踪的闭环，去持续的检控。这样是我是有米希望的，用技术去嫁接和掌控更多自主可控的媒体之后，能够提供给我们的广告主更加独特的价值，这是我们想要去做的。
向林杰：所以你们在2B服务的时候，定位永远不会变，以技术为主导，而不是以创意。
Duke：回到根本，我们也讨论过，我们希望变成什么样的公司，讨论讨论就发现，广告主最重要的还是效果。效果你最终还要以数据去验证，所以最终就是几个转化。从广告到线索的转化，从线索到商机，从商机到合同，最后到收款，一次购买到重复购买，最后到推荐，形成这样一个闭环。我们想把这个链条去打通，帮助广告主。我不仅从广告的技术，最后形成一个完整的闭环去提升。那么我的前端，我希望我的下游，我的媒体有很多独特的资源。这样的话我们希望有一天广告主没有预算的概念，广告部不需要预算。因为什么，因为只要你的AI够高，你投的钱更多，你赚回来的钱更多。这样的话就许多不需要预算，真正做到不需要预算。要做到这一点，除了技术，除了数据之外，取决于我们前端的媒介有一定的可控性，确保没有虚假量。没有假量去影响，最后能形成一个真正的闭环。所以这样的话我们就把这个产业真正做到正向循环，良性发展。
向林杰：前两年我们一直在担心国内的流量增长放缓，往国外走了，这是一个纵向的发展。咱们有米的做法就是把创意和策略都放到公司业务上来，你觉得在第三方公司打破资源发展瓶颈上的做法，是不是他们可以消防效仿的样本?
Duke：这个也不是，创意策划我们也不是最强，仅仅希望在懂技术和科技的同时，具备一种开发的思维和能力。这样我们在跟客户沟通的时候才能更加专业。同时我们也希望客户还是要跟专业的创意策划公司，前端去合作，这个不是我们要进入的领域。我们进入品牌客户和进入大的品牌客户的话，他对创意策划的要求，至少你的理解能力是比较高的。所以我觉得这一点上我觉得不是我们科技类公司发展的方向，我们的方向还是围绕效果的基因去展开，怎么样体现效果。比如说增加数据积累，我的洞察能力，数据监测能力，用户匹配的能力，还有一个是你的媒体。虽然现在红利下降，但是在细分领域，它仍然是在增长的。只不过是人口就这么多，中国14亿，但是兴趣在改变。一段时间人的关注点是在改变，我们怎么能够永远去前瞻性了解用户下一个关注点是什么，我们能够去裁准和掌控更多代表未来趋势的媒介资源。我们就给广告主获取了一种红利，而不是等这个媒介涨起来之后。因为广告投放无非就是刷数量，我投完之后像以前中央电视台一样，效果很好，但是价格足够高的时候，你最后综合算下来开展步入投二三线的媒体，可能价值更高。一样的道理，我觉得这个还是怎么在媒体流量价格上扬之前，我们能够有更多自己的可控式流量，这个流量通过优化技术，加上我们合理利润，因为我们不是媒介。我们不以追求超额利润为目的，以合理利润为目的的同时，带给广告主很好的价值回报。
王宏明：延展这个问题，行业内觉得现象级的媒体越来越强势。他们也有自己的系统。像有米跟媒体端是怎么样平衡这个关系，在您刚才所讲的自己会发展很多自主可控的媒体，但是如果对于非常强势的媒体，而且这又可能是广告主比较需要的地方，怎么去平衡这种强势媒体的关系。你们跟他们是什么样的关系?
Duke：作为媒体方来讲，如果它用了垄断性资源，那它的价格肯定是越来越高的。我们刚才讲我们是媒介，用户，广告主，媒介和用户的价值连接器，不仅是连接价值还有平衡价值。发现这个媒介价格过高的时候，我们有责任和能力去帮助广告主找到性价比更高的替代性媒体，这是我们的价值。因为我们不是说谁越高，但是都去追，其实最终交付的是效果。广告主并不注重你投什么，除了品牌保护，跟他品牌调性相符之外，最重要是效果。你达到它的效果，最终做媒介的组合，加入我的数据优化的能力。所以我并不是追求强势媒体，从某种观点来讲也是个制衡关系，既是合作也是制衡。有米可以涵盖头部流量，腰部流量和长尾流量，它是一个组合。你相信不会说中国的所有流量被头部流量全部吸走，虽然头部化越来越明显。但是在细分领域还有细分流量，过去广告主不知道。大家都知道朋友圈，网点通，《今日头条》，还有更多的并不知道。有些用户还是很精准的，但是自身商业化能力还是不行，或者面向广告主品牌需要我们这些专业的公司来帮助它，去做媒体的配置和变现。带给媒介的价值就是它单独面向广告主的时候，有更强的可持续的现金流来源。面对广告主的就是他就不用去追那种很贵的，性价比并不很高的品牌，所以我认为这个是合作的关系，加上一个理性制衡的关系。因为你任何事物都是这样，水涨船高，但是你高到一定程度的时候，它的效果性价比并不是最高的。
我们希望通过我们的优势组合，通过我们的头部媒体，腰部媒体和长尾媒体的组合，最后效果比他同样的钱投到头部媒体，100万投到头部媒体，和100万我们进行组合的效果，比单一的头部媒体效果会更好，是这样一个组合的价值。我们做这个事情某种程度上是一种更持续的，更持久的生意。一个头部媒体的兴起，也是巨大的烧钱才能烧出来一个头部媒体。今天我们看到的可能是一款，但是背后可能死掉的是成千上万款，所以它的回报也是可以理解的。但我们是生态的平衡层，有米科技希望形成广告科技的平衡层。我们加了配置量，去复制一些腰部的和长尾的，然后不断去优化这样一个组合，最终为广告主创造一个更较性价比的回报率，这个作为我们评价的标准。所以为客户创造价值是我们始终的初心，既为媒介创造价值，也为广告主创造价值，这是我们的核心价值。我们叫做利他，这个不是喊在口号上，这个是我们的商业模式是最匹配的。因为只有对广告主有利，对媒介有利，最后才会对自身有利，否则这个生意是不完不成的。
王宏明：谢谢。
李瑶：王总您一直说坚持底线，正向创新，做一个可持续，值得信赖的平台。在新的战略布局上会有一些新的变化吗?
Duke：我刚才讲新的理念和新的愿景，使命和价值观，落实到业务层面，就是业务的布局上也需要做一些优化和调整。第一个就是我们现在变成了3+1的业务布局模式，一个是我们的程序化广告这样一个业务，国内程序化和海外程序化，这个是我们把国内和国外拉通，面向全球市场。大家过去对程序化广告有垢病的时候，我们专门针对程序化广告，加大投入。数据驱动，程序化驱动，这是一个必然的驱动，最终实现自动化广告的对接和流量匹配效果，这是我们今年的第一个布局，体现我们对技术的自信，也是对未来的一种坚信吧。我曾经在内部讲了一句话，我说罗曼罗兰讲了一句话，世界上只有一种真正的英雄主义，那就是当你认清生活的真相，你还依然这样生活。我们的移动广告行业也只有一种真正的英雄主义英雄主义，当你认清了DSP的真相，并且经历了DSP的混乱之后，我们仍然相信DSP，仍然坚持去发展DSP。我觉得这个也是我们的英雄主义，所以DSP是我们的投放平台，这是我们的一块核心业务，把国内和海外拉通。
第二块就是我们的内容，有米长期产战略希望自媒体能够，它很重要的一个价值就是培育自己的自主可控的媒体。同时让我们真正的知道怎么去做媒体我们才能更好来去服务媒体，这个也是一个我们会长期坚持的内容。第三块就是把这两块结合起来，面向大的互联网快客户以及品牌客户，我们叫做整合营销。包括创意策划方案，当然还有媒介的组合等等这些。运营，优化，这些都是我们成立专门的事业部面向客户，我们整合营销中心区位我们客户提供整个营销。从过去单一的营销，逐渐转到顾问式，方案式营销。包括像刚刚讲的南航这种，这种大的项目，客户他知道要做移动营销，但是不知道怎么做，这个时候你一定要给他提供方案，解决方案。他认可你的方案，认可你的价值观，最后才愿意跟你合作，这三个是我们的核心业务。
1就是创新中心，这个行业既然定位不仅是广告公司，还是移动科技公司，创新是我们发展的很重要的动力。既包括广告形式的创新，像过去各种广告形式，譬如现在比较多的互动试玩的广告，抽奖广告，还有等等那样一些新的广告形式，这个需要我们不断去创新。第二个就是在数据层面的创新，就是App Growing，我们的米汇数据，这些创新的业务和应用，是需要专门团队去做。还有一块创新就是媒介端的创新，无论是媒介商业合作模式，还是媒介本身的投资，这也是我们很重要的方面。三个核心业务加一个创新业务，这个是我们新的布局。这个布局也是基于在新的科技和人文的结合点，这样一个理念去落实到我们的组织上。同时人员的升级，今年很重要的战略就是人才战略。我们希望坚持培养和引进相结合，去结合新人，提升我们人才的能力，提升人才的专业度。然后能够去打造真正中国一支专业的移动团队。事在人为，最后归根到底还在于人，所以企业最后就是拼人的。我就想既然我们公司要升级，最主要的还是员工能力要升级。所以在人的能力建设上要加强。过去我们类似这种活动都比较少，做这个行业做得很专很细，其实慢慢慢慢你想组织能力就会下降了。这个过程当中就是培养人才的能力。我记得当时罗振宇讲了一段话，为什么国外那么注重搞产品发布会，花那么多钱，请那么多人。其实大家发现其实也没什么效果，都是旅游的。后来他终于明白了最大的价值是内部协同的价值，通过这么高档的活动，把大家内部协同起来。在这个过程当中其实提升你的组织能力，我非常认可。昨天晚上我们还在搞PPT，大家的思路是不是一致，这个过程就是一个很好的促进内部的过程。整个理念升级，目标客户升级，人的能力升级，最后都是组织能力升级的具体措施，人才战略是我们今年最重要的支撑战略。我们展台的背后还有一个二维码，欢迎人才的加入。每一个活动除了宣传我们产品服务以外，还有重要的宣传吸引行业人才加盟。这个就是我们我想今年在战略上的一些布局和思考。
李瑶：谢谢。我想再问一下，您作为总裁平时跟咱们员工的交流会多吗，他们会不会跟您有一些思想或者想法上的差异?
Duke：你这个问题问的很好，前一段有一个朋友，他认识我们公司不少人，刚刚认识的一个同行。他看过我的朋友圈以后，他说陈总看你朋友圈很有收获，但是有一点给你提一个建议，就是我发现好像你们员工互动的比较少，所以我觉得这个是需要加强的。我本人是个外行，总裁主要的工作承接公司的专业，在咨询层面，在整个的商业逻辑和框架层面做得更多一些，具体的创新都是靠我们的同事们去做。所以我们内部正式的沟通有会议的机制，基本上像季度会经营会议，还有就是比较正式的会议的机制沟通会多一些。但是相对于这种非正式的沟通，我们还要加强一些。这个我也感受到了，感觉到大家还是会有一些，因为你思想转型升级的过程当中，怎么让大家真正的认识到，认可，跟着团队方向去走，这个是很重要的。而且在变革期，我们刚才讲走过了7年期，新的路怎么让大家认可，心甘情愿的愿意去跟着走。大家对这个行业，人都是围城。我去面试的人都发现有三类人，一类人很乐观，一类人觉得没有什么好的出处，还有人很悲观。它有一个影响的作用，让大家看到并且认可，其实是一个很大的问题。总裁的责任不仅仅是和公司管理团队，董事会看到战略，看到方向，同时带领大家去走这个方向，这个是很重要的。内部沟通，还有外部沟通，影响力认可，还有客户。最后真正意义上是来自客户的认可，这非常重要的一环。我们最早发现App Growing有影响里是来自于证券公司，很多证券公司在发报告的时候引用了App Growing的数据。我们没有对外去讲，只是一个很小范围的，主要是我们内部应用为主。后来发现证券公司它在用我们的平台，而且发了专门的报告。我觉得这个可以真正的开放出去，这个认可其实比我给他多少鼓励都管用。我们的同事90后比较多，还是有很强的自我实现和自我超越的精神。我觉得我的一个很重要的责任和作用就是能够营造类似于今天这种活动，这样一种公司的曝光量，去展现。让大家认识到，提升自信心，让大家看到未来，去施展自己的聪明才智，跟着这个方向去走。内部沟通，还有非正式沟通还要更多。
王宏明：前七年有米是从0到10亿级的阶段，去年您过来之后也提到对标有点像分众的这种，它还是一个百亿的市场，或者百亿的营收。很多互联网公司或者其他一些广告公司，他们会经历这种情况，跑的太快，或者未来市场占有率可能营收上来了，但是利润往下降了。您怎在看营收跟利润之间的平衡?
Duke：这是一个非常好的问题，有米过去几年我们也经历这个过程，营收上去了，利润亏损。去年我们把营收规模一些，减少游戏业务，代理业务，实现运营。刚才讲分众业务，不是说对标100亿，而是商业模式，我在掌控，在掌控移动媒介的基础上，加上我数据和技术，确保效果，形成一个闭环。这个某种程度上，我就会比这个模式更好，因为它只有媒介，没有效果，或者没有形成一个闭环。但是我是既有媒介，又能够形成闭环，这个更好。利润和营收是一堆矛盾，你到底先追求收入还是先追求利润。通常是这样，使这种偏用户型的应用，2C的，可能偏用户为主，可能在早期不太注重盈利。但如果作为2B的，广告还是2B为主。在收入和利润上的平衡就会非常重要。任何一家公司，我们要为这些2B的客户提供可持续赋能能力，你要准确的是自身的能力要比较强。因为盈利能力体现你的公司市场开拓能力，第二个精细化管理和运营的能力，第三个就是可持续发展平衡能力做低端生意的一定特别看中你这种公司本身的规模也好，经营质量也好，会非常关注。我们在这个过程当中未来会去做好收入和规模的平衡，但是我们不是以追求高利润为目标，我们更高希望是说追求合理利润的同时，把更多的资金投入到可沉淀的，可持续发展的产品，技术和人才方面去，这样的话才会有可持续发展的未来。既有盈利的稳定增长，同时我们有更多的投入未来。
因为这两个是个平衡，短期和长期是个平衡。如果你只看短期，没有长期，不去投资未来，不去做可沉淀的业务，这是不行的。所以今年我们战略指导思想提到五个词，叫高筑墙，广积粮，缓称王，为用户增有效。为什么提这五个词呢，高筑将就是我们一定要做可沉淀的业务。如果这个业务短期它不可沉淀，短期能挣钱，那我们就不做。因为你做了赚一次钱以后没有沉淀，没有积累，这个钱赚了对长期没有利益，反而对我们长期是有伤害的。广积粮，就是我们要做可规模化的业务。今天我们做这个业务一定要看能不能规模化，如果不能规模化我们也不能去竞争，否则坚守底线你坚持不住。本身你是不可规模化的，很小的业务，是个体工商户或者小公司去做得。我们就跟他去抢，显然你是抢不过他的。我的成本比他高，我有房租成本，人工成本，五险一金都要交，我的税收成本也比较高。我们如果做一块不可规模化的业务跟他去抢，必然陷入跟他一样的竞争水平，所以我们第二个考量是不是可规模化。第三个缓称王，这个业务是不是可持续，一时出现，过一下就没了。可持续是业务本身可持续，第二个你通过这个业务能不能沉淀下来一些可持续的东西。譬如说我的用户数据，我的经验，我的平台，这些可持续的。可持续和可沉淀其实是呼应的。
第四个就为客户，还是回归根本原因，有时候企业规模作大了之后，我们慢慢慢慢就会忘记我们的初心，就是我们还存在，我们一定是为客户创造价值而创造，特别是对B端来讲，因为B端是很理性的。C端它有冲动型消费，有时候你没给他创造价值，你骗了他或者你忽悠他。甚至以前你一不小心点了个点击，它给你扣费了。类似这种它不是太注重你客户的价值，但是B端是很理性的。因为B端最大的理性来自于它的每一分钱需要审批的，今天我们要搞个活动，要去做个广告，首先要做立项，做预算。预算完了之后还要审批，审完以后还要报销，这个过程不像个人，个人花了就花了。是很理性的消费，针对这种理性消费，对我们来讲就一定要回归到有没有创造价值，就是为客户。
最后一个点就是真有效，我们的创始人陈第提出来叫效果等于利他加真诚。首先利他之心，我的出发点是为了客户，不是为了骗客户，我也不是为了假量去欺骗他。第二个真诚，真诚就是你不要去虚夸，你确实能做到什么就是能做到什么，你做不到你跟客户说做不到。不要把他期望拉很高，选择你以后发现你骗了他。所以我们讲利他加真诚。今年我们放弃了一个很重要的业务，这个业务过去还是很有毛利的，就是安卓的业务。可能现在市场上只有2到3块钱这样买量的业务，但是以这样的买量基本上你不可能买到增量。广告主很多时间刚开始他认你，最后付款了，一说你这个量是假的，然后他就和解你。最后我们发现这个业务要么我们说服客户你愿意出真正买到增量的价钱，比如增量的价钱是8到15块，我就告诉客户是这个价钱。如果你不要做，你是要那个2块钱，3块钱量的，对不起我做不了。现在我们不允许接这个业务，干脆不做。但是我相信一定要客户是需要的，愿意接受8到15块或者更高的价钱，能够买到增量的客户。我们把这个模式建立起来，实际上就做到了真正有效，一分价钱，一分质量。如果我不彻底放弃那块业务，客户也不相信你。因为你看2块钱也能买，8到10块钱也能买，所以我们认为这个行业需要一些选择。当这个行业都意识到这个问题之后，明明白白告诉客户你这个价格就是买不到。但是现在这个市场有些人他也能做，可能有的人做了，哪些公司做了，有些公司它不注重长期，短期一看它就做了。客户一看人家能做，为什么你做不了，这是一个教育的过程。慢慢慢慢我们回到质量上，按质量去定价，而且我已经经历了我最好的优化以后，我最真诚的媒介选择之后，做出来的价格就是量是增长的，价是真实的，有些客户一定愿意接受，那么我们就去做这一类客户。所以广积粮，高筑墙，缓称王，为客户增有效，这是我们今年的战略指导思想。就是做可沉淀，可规模化，可持续的业务，真正回到为客户创造价值的点上来，最后真正的确保客户有效。以利他之心，告诉客户什么能做，什么不能做，最后寻找到一批认可我们的客户合作。未来中国的市场是一个万亿级的市场，因为这个市场摆在这，只要我们做到了，我们坚持这些基本的东西，在技术产品方面去沉淀积累，随着时间的推移，我们相信在未来得5到7年，是可以实现收入从十亿到百亿的跨越，同时也能保持一个合理利润水平。所以在收入和利润上做一个很好的平衡。
王宏明：谢谢，我还想问最后一个问题，其实是一个垂直性的问题。从五月份到阿里的双十二，这是电商一个很大的阶段，外界叫做电商大战。不管怎么叫，是电商比较重要的阶段。目前电商客户还是有米比较重要的部分，你们会针对于这个阶段有自己的策略吗，或者针对客户，针对你们的产品有什么策略?
Duke：营销当然讲究营销的热点了，今年很多热点，电商节，情人节，包括世界杯，很多的热点。我们也会借助这些热点和客户一起去满足他对热点的需求。我们现在主要的互联网客户主要是有电商，游戏，金融，网服，网络工具这四大类。品牌客户我们叫日化，美妆，快销，航空，航旅，出行这几个类，我们会结合不同客户的类型和热点进行结合，形成自己的营销服务的策略。我们的策略最终跟客户的略匹配的，帮助客户更好的实现他的营销策略，这是我们做得，也是定位所决定的。
王宏明：谢谢。
Duke：谢谢你们。
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