从成立到港股上市，有赞用了5年多时间。这期间，它有好几次机会死掉，有很多的理由活不到今天，白鸦曾经说，每一次度过难关最关键都是靠团队的力量。谢天谢地，它活了下来。
那么，这个在To B领域敢打敢拼的团队，关于企业文化、新老融合以及人才招聘等基本问题，创始人白鸦曾有过哪些思考?希望今天的文章，能带给你新的启发。
本文根据白鸦在有赞内部团队建设的分享整理而成。
关于企业文化
“在腾讯不鼓励反向坐电梯，
在阿里不反向你上不了电梯”
文化是一个组织真正的能力所在，是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。
好的文化会让一个企业越来越好，坏的文化会让一个企业越来越坏。但是，我们批判一个企业文化的好坏，不应该是用个人的世界观、价值观来评判。
企业文化并没有好与坏，只有适合和不适合。
企业文化一开始跟创始人有关系 ，这是最早期被遗传下来的基因，不可能顺便变异，并一直也都会跟掌舵人有很大的关系，所谓将熊熊一窝是有道理的。但是，变异会慢慢发生，创始人也会不断学习和进化。
当我们把时间线拉到足够足够长的时候，会发现只要一个企业能够在反思中不断活下来，企业文化是会跟着企业的业务性质，以及企业面对的社会环境、竞争环境在不断变化。
比如，腾讯。他的基础业务是社交，核心赚钱业务是游戏 ，多年来腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位，互联网上赚钱的和社交能关联上的业务他都在尝试发展。
社交这个产品的特点是无法预测几年后的形态 ，更好也必须的策略应该是围绕着用户需求和体验不断打磨产品和服务，不断的从一线开始创新，所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张。
强调用户体验，强调产品创新，从Pony开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节。
于是腾讯也足够保守和斯文。在腾讯不鼓励反向坐电梯，在阿里不反向你上不了电梯。
社交这个产品是极其需要感情信任的，于是他们也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景。他们在被骂“狗日的腾讯”时，会极度的反思。
我们跟腾讯人打交道时的感受是：从下至上的产品驱动，对用户体验的极度关注。虽然不太理解商家和零售，但能够保持给消费者好的体验。
腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解。
小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度让人震惊。比如我总举例的“为什么朋友圈不要放到一级频道”，比如为什么默认是用语音而不是文字，比如不应该有“已读”的功能，比如他们为了这个生态的公平跟我们任何开发者都保持着足够的距离，最早的时候还一起吃饭聊天，现在尽量少见。
有一次我跟小龙说“如果我没有在这个生态里创业，咱们可以聊产品和理念一聊好多个小时，而在这个生态创业了，反倒感觉网友的关系都疏远了很多”。
Lake他们在做的微信公众号“原创”，看起来是一个苦逼的运营，但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容，会是这个生态未来的核心资产，“打赏”也是个极其牛逼的产品，让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱，可以安心的不断创造好内容。
有赞也应该把自媒体分销做好，让作者可以给读者推荐符合他人设的商品，一样是站着赚钱，而且可以让作者的人设更加完整、饱满。
我很喜欢跟Tony聊天，他非常非常的通透，思考深度非常深。那么有钱了还依然像个普通的工程师。
有一次大辉发了一张有禁忌的照片，我开玩笑点了举报，他被微信风控封了账号，后来Fenng、小龙、Tony、我，我们四个人在一个群里聊到凌晨，就讨论一个问题，Tony拉的群提出的问题：“举报”会造成不好社会风气，这个词应该改掉。后来，“举报”改成了“投诉”。
大V们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强，你做社交你规划未来几年给我看看? 你做游戏你规划未来几年给我看看?不是完全不能，但极难。 除非走出社交和游戏，不然这些业务让这家公司没法主要靠战略驱动，就得从一线开始产品驱动，创新驱动。
阿里确实是战略驱动的，也是从上至下的。他们也非常敢投资未来。
他的核心业务是零售和金融， 这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西，因为可以足够赚钱，所以也沉淀了足够强的方法论。某种程度上，这两个领域真的是可以预测的。
支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融，淘宝2012年就知道电商的用户增长会到瓶颈，未来需要尝试国际化和往线下走，阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来，马总一边骂着京东傻X，搞那么多物流人员，一边从N年前就开始把菜鸟越做越重。
阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的。
Lucy喜欢给我们讲心力、脑力、体力，是因为她希望每个管理者深度思考，需要高效执行。
当一个企业大概知道了未来是什么样子，有能不断地判断和复盘自己的能力，他自然就有了非常强的战略驱动能力，也非常敢为未来投资。
菜鸟烧完1000亿敢还敢再烧1000亿，支付宝做不好社交，敢all-in来往，来往不行再试别的，反正这件事就算做不成也得试试，不试未来就可能会被社交网络吞噬，说不定能搞出个什么大东西呢。
战略驱动，不断盘点之后，很多路径可以是非常清晰的。所以阿里的文化其实就两点：
1) believe马总不断说“因为相信，所以看见”，那是因为阿里很清楚自己的战略，各级干部最好都别废话，信他就行了。
2) KPI。战略清晰了，中层不废话了，到了一线当然就一件事：执行。不断研究怎么设定合理的KPI，快速执行，bangbangbang撞到墙上就拐弯，拐弯了继续撞，只要强执行总能找到高效的套路来。
马总以前给我们讲要做“水一样的组织 ”，流水很清楚自己的方向是往下走，不断往下走，遇到石头了别傻X一样水滴石穿，绕过去按照方向继续跑。
对于阿里的业务性质，对于阿里面对的环境，这一套是很管用的。当然，这一套也会导致我们看到这家公司好像有些事情是没有原则的。
当然，他比百度好多了，因为假医疗更害人。并非Robin人品不好，是搜索业务太赚钱了，而且搜索行为一旦产生依赖，很长很长一段时间都很难被颠覆。
于是百度这么多年都可以很赚钱。需要长期养成的低毛利的事情他们兴趣都不大，于是从百度知道以后，十来年百度没有一个成功的新产品。
百度论语用一本书来写百度文化，百度却没有文化。
甚至百度价值观里面那句最重要的“简单可依赖”，也并非什么好东西。因为“依赖”，他们可以去做很多挟持或者打劫的事情。
比如，硅谷文化。我总推荐大家看的《清教徒的礼物》，真的非常喜欢。
大规模移民时候的“组织能力”，“创造理想国”的梦想，移民后要生存下来的“人人平等”的理念，所有管理者“亲力亲为”的习惯，以及英法战争让他们感悟到的“崇尚技术”，这一切从红脖子不断演进过来的文化，造就了今天的硅谷。
很多时候，企业的目标决定了企业文化的特质。
比如，如果你的愿景是要做最赚钱的公司，你就要赚钱第一;你的愿景是最被尊敬的企业，你就得口碑第一;你的愿景是活的最久，你就要锻炼身体;我们的使命是帮助商家成功、愿景是做商家领域里最被信任的引领者，我们就得极度关注客户信任度和创新能力，关注信任我的商家是否越来越成功。
对于一个企业来说，文化无对错，只有是否适合。文化不是某个人能缔造的，而是随着生存环境的变化，时间的发展，不断发生基因变异，最后呈现出来的结果。
合适的文化会让业务走的更顺，组织走的更远;不合适的文化，会让业务止步不前，没有改变就会让组织走向深渊。
而我们自己，你是一个商家服务公司，你的业务是软件、服务、培训，你就必须让客户带领着你往前走，不要着急，自然地跟随着客户的需求螺旋式上升是最好的。
关于新老融合
“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”
有赞有个金句：“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”。新老融合的关键在于相互的拥抱和了解。
具体怎么做?主要有以下关键点：
1、调整心态，老人要首先展开双臂。
作为到一个新组织新环境的新人，要求他主动的“拥抱”是挑战很大的，首先展开双臂的应该是老人们。
这个“张开双臂”除了给新人更多的业务培训和企业文化介绍，还需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃吃饭，比如多一些微笑。
但是，只要老人足够爱一家公司，内心里肯定会有那么一丝丝对新人的抵触。放下“婆婆心态”，把“需要更多人一起建设更人丁兴旺的家庭”作为更大的目标，是每个老人最应该调整的心态。
多挖掘新人的优点、强项，可以更好的调整这个心态。 任何新人能被拉进一个组织，一定是因为他有什么过人之处，可以让他们多分享，增强老人对他们的欣赏，也增强他们的成就感。
比如新人破冰，除了一些下三路的玩笑，可以有个几分钟的“擅长分享”。专业的、生活的、娱乐的，都会很好。
再举个例子，Savio要解决考勤迟到严重的问题，张瑛帮他每天把很难早起的马云叫醒，保证两个人可以准时在公司出现让同事们看到。这个曾经听Savio讲过的故事是马云对他这个新人工作支持的表率。
“Pony每隔一段时间都会跟Martin单独聊几个小时”，是个很醍醐灌顶的细节。(当初在支付宝横冲直撞的我，如果没有每两周郭靖都跟我聊两个小时，我估计自己早死几百遍了)
给每个新人配一个“有伴”，帮助他更好的了解历史，融入大家的日常氛围。是有赞现在在做的，虽然多数“有伴”都做的不够好，大部分关键新人我们还是在这个机制上看到了很好的效果。至少大家的信任，新人的疑惑，老人的包容，都会好很多。
2、充分了解历史，新人要首先争取信任。
一棵树移植到新的环境中，如果要更好的存活，最后长成参天大树，有三个关键点：包裹好树根；修剪掉枝桠；栽下去之后，勤灌溉。
包裹好树根，是因为老的根结方式在新的土石环境中无法盘错结合;不断灌溉，是为了更好的适应新土壤，让树根可以重新植入土壤稳固成长;修剪掉枝桠，是为了长出更茂盛的枝桠，使其新的枝茂环境中更能充分吸收阳光雨露。
新人，到了新的公司，亦如是。
最笨证明自我价值的做法：你们这个做法太傻了、我们上家公司这么这么做的就比你们好、之前这个事情谁干的太没脑子了、我以前有过多么多么牛的经验。
不充分了解历史、未动手干一些事情得到别人的认可前，就急于否定过往，喜欢拿自己做过的事情来鄙视现在的事情，喜欢用自己的资历和职位要佐证自己的能力。通常都会快速得到新伙伴的敌对、不信任，然后走上聊无前途的不归路。
我自己这么受挫过，也看到了很多人这么受挫。
N年前百年湖畔的培训中，马云讲关明生这个当年阿里最重要的铁血宰相是如何落地的：
“Savio是个最值得学习的老狐狸，他刚来的时候，一切行为动作都在学习和吸纳;不是他的事情，他很少发言，是他的事情他很专业，但每个意见却都很尊重一起合作的人。比如，他经常会很诚恳的说“我想请教一下”;某个事情他反对了，也会说“如果我们这样调整一下，你觉得会不会更好呢”;从来不说你们过去很傻、你们现在这样太二了，虽然那个时候阿里有很多很傻很二的事情...... ”
前几天分别从两个地方听到Martin在腾讯第一年是怎么落地的：
Martin第一年在腾讯很少发表意见，除了自己本职工作资本市场的事情做的很好，其他时间都在学习和吸纳，非常关注别人的想法和大家的思维逻辑，经常向大家请教一些问题，Pony每隔一段都会跟他单独聊上几个小时(划重点)，大家慢慢发现他的问题越来越专业越来越抓住重点... ...
3、相互学习四个要点
新老融合的关键行动点总结下来就一件事、四个点。一件事：相互学习;四个点：
1)老人耐心教新人这个组织的知识;
2)新人耐心教老人自己的专业;
3)老人认真学习新人的专业;
4)新人认真学习这个组织的知识。
老人不耐心教新人这个组织的知识，新人就很难对历史和情况有所了解，融入会是个艰难的过程。而，如果新人没有兴趣学、抵触(尤其是不学还想着直接改变)，或者一次两次三次都学不会get不到，结果一定是无法被老人认可，甚至被放弃。
新人不耐心教老人自己的专业，老人就不会理解新人在做的事情和想法，就会不敢完全放心放手，就会成为新人做事情的“阻碍”(除非他不爱这个组织，不然在不了解的情况下不可能敢放手，也不可能不是“阻碍”)。而，如果老人没有耐心去理解新人，或者理解不了，一次两次三次新人就会因此对这个组织失去信心。
新人的第一任务是教会老人，而不是急于拿到工作成绩。老人的第一任务是教会新人，而不是让他们马上产出成绩。
某种程度上，需要“落地”的不只是新人，也包括老人。当一个组织里加入了新人以后，组织本身也就发生了变化，老人需要学习和适应的恐怕要更多。
关于招聘
说人话，找互补
最早创业的时候，比较喜欢招跟自己很相近的人，因为相近的人会更合拍，更能互相理解。
但是这两年，变了一些，体现在两个维度：
第一，我更喜欢用常识思考的人。讲话你就大白话跟我说，不要跟我提什么概念。我们公司每一层楼进门的柱子上都写着"说人话"。
第二，找跟自己互补的人。关于一个人的能力维度的划分，有老虎型、狮子型，我觉得都跟算命似的。
最近看到一个我觉得很好，创业者的五种能力它分为好奇心、探索力、想象力、执行力、坚持力，我发现我的好奇心爆棚，探索欲很好，想象力也足够好，坚持力也不错，但我的整合执行能力没有那么强，所以我招了很多执行力好的，跟我一起制定计划，把它搞定。(完)
文/白鸦
来源：混沌大学(hundun-university) 原标题：腾讯的产品思维VS阿里的终局思维
参考资料如下：
1、关于企业文化的思考(白鸦，ID：thebaiya);
2、关于新人在组织里的落地探讨(白鸦，ID：thebaiya);
3、关于新老融合的问题(白鸦，ID：thebaiya);
4、专访有赞白鸦：为什么要设边界?我希望挥杆出去，能打多远打多远( 葛岭录，ID：gelinglu)
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