 新长城电器执行总裁叶凡
【赛迪网讯】经济危机带来市场的深刻变化，就是一切都回归到了基本层面。以信息化为基础，以人才竞争上水平，企业的竞争由资源走向了管理，作为人才和人才使用者的双重身份下的职业经理人，更成为电气领域民营企业竞争的关键。
新长城电器执行总裁叶凡感言：“要抓住电气制造企业信息化建设成与败的关键。关键在于能否抓住离散制造的难点。只有销售、生产、财务和管理四大中心关键KPI指标的透明化，并与组织机构改革、考核激励、人才资源、产品研发等战略有机结合，才真正构成完整的信息化体系，经过全员艰苦努力，才能达到管理提升竞争力的目标。”
“电气制造，是典型的离散制造业，上信息化软件的成功率大概只有15%左右，远低于连续过程制造业60%的成功率，多少原因是最中意的生产部分没有动，也不敢动。长城电器的信息化改革，是紧密围绕行政、营销、技术和生产四大运营主体展开的，现在已经成功地迈出了第一步。”
说这番话时，他的语气平缓、波澜不惊、但眼神瞬间闪过的一丝激情，让我们还是感受到了他的锐气和做事锋芒。
他是叶凡，长城电器集团有限公司董事长叶祥桃的儿子，现任长城电器集团有限公司执行总裁。
从2009年开始，叶凡在公司内一直负责信息化建设(核心是用友U9系统实施)工作，在他看来，经济危机带来转型升级的迫切压力下，这才是最终能解放管理者、提高运营效率，让长城电器再次进入快速发展的重要基础工程之一。
回归，受命于难事
事实上，长城电器从2002年就开始实施一些管理软件进行信息化管理，但由于执行力度不够等诸多原因，效果并不明显。
于是2006年，在西门子中国公司工作的叶凡被家人召回了长城电器。对家族的决定，叶凡主动接受，因为他一直都是个“乖小孩”，海外深造、成绩不错、很听话。
进入长城电器，叶凡就被“空降”到高科公司做副总经理。2008年，当电气制造行业因原材料价格的波动和金融危机的冲击陷入疲软，一部分企业忙于减产、裁员或待工的时候，长城高科，这个由叶凡倡议并组建的浙江省以“高科”命名的第一家股份有限公司，创造了当年产值9000万元，增长35%的业绩。
谈及这段经历，叶凡谦虚中略带自豪：“长城高科最初成立的时候，我父亲是一直参与的，整个过程我是耳濡目染，对战略与管理、业务和产品结构间的支撑关系有了深刻体会。在上任前我制订了3年的规划，确立控制和电工两大业务的方向是智能化，并重新设计了产品形象、打通渠道。方向选对了，才能做出成绩。正是这段经历，让我看清了加强规划和流程化管理的重要性。
在调任变压器公司做总经理不久，2009年，他再次升职，相继担任集团副总裁、执行总裁，主管行政和海外业务，其中最重要的工作就是整个集团的信息化管理建设。
突破，从难点开始
为此，叶凡做了精心的考察和准备。上任伊始，他就清楚地提出了自己的管理目标：“要借助信息化提高企业的管理水平；培养、锻炼企业未来十年管理骨干；依托用友U9信息化项目，进行流程再造，进而加强集团的统一管理；依据先进管理模式，提升企业核心竞争力”。
 长城电器：企业信息化建设的组织架构规划与实施思路
用友U9项目启动后，叶凡根据自己再西门子公司的工作经验和前期在长城电器内部进行实地生产调研的情况，全局性地提出了本次信息化建设的重点就是生产过程的生产工艺改造，大力提高生产效率、降低人力数量、加强工位上的看板指导和差错提示，减少产品信息交流交互的冗余环节，并以电气事业部和仪器仪表事业部的生产管理为试点，率先采用U型生产线，进行了大刀阔斧的改造。
“上信息化，看起来很美好，但败多成少，关键在是否能抓住难点，要通过生产工艺线路、作业流程和关键指标的体系化改造，在继承原有优势的基础上，敢于以管理方式的变革，突破和改造传统的管理模式”，叶凡停顿了一下，“关键点在于规划者是否对生产过程熟悉和提高效率方式有深刻的理解和见解，并有突破和创新”。
相对于连续性制造，电气制造业的特点就在于原材料或零件来自原料加工、零件装配和整体组配三类企业或者生产部门组成的相互关联配套的产业链网络；生产的最终产品往往由多个零部件再经过一系列相对连续的工序加工、组装和检测而成；生产过程中产品与所需物料之间有确定的数量比例；因此，材料的组织、采购与生产需求间的响应往复繁杂而庞大，这也是信息化建设中，生产过程信息流不透明的“重灾区”。
对于这点，叶凡深思了一下，“这就是分散与集中管理相结合的行业特性，如果这点抓不住或者不敢下‘刀子’对组织关系进行改造，就意味着我们的信息化管理只能停留在表面或者失败，这是很多同类企业不能有效实施信息化的核心症结。”
如何从难点突破？叶凡表示：“首先要进行集体与各分公司之间职权的划分与管理模式改造，加强集团管理与分散管理的统一性。比如建立集团统一的编码体系方案书，解决过去各专业公司根据自身产品和原材料采购、外协的特点自行定义的编码系统分散、规则不统一等问题。建立专人专岗，由各公司的财务人员负责维护。其次，启动了生产管理系统的建设，并与财务管理系统对接，实现订单、采购、生产、库存到营销发货等全流程的财务一体化成本核算和管理。”
据相关人员介绍，具体实施时，从做顶层设计开始，在叶凡的主导和亲自规划下，长城电器的信息化建设团队，着力把重点放在了关键的生产、营销和行政的管理节点上。以建立集中规划化基础数据管理平台为核心，以销售订单为牵引、加强了对采购订单、生产订单和委外加工订单的流程管理；以统一物料编码规则来规范生产管理系统特别是物料的数据管理，重点加强了产品、物料在途管理，清晰了货品的价值和去向；以财务一体化管理划分责任、改造考核体系和成本核算方式，进而提升对产品销售环节的快速响应。从而实现从订单、生产、销售的“透明化”过程管理。
这无异于一场革命，取决于领导层的决心，更取决于规划设计者的思路和执行。“我坚信这么做，对长城的发展是有战略意义的，尤其是我父亲和管理层的支持，坚定了这一点”，叶凡笑着强调了一下。“真正的信息化，其实不仅是索购买的软件或配套提供所谓的解决方案，其实更大程度上，是对整个流程上各个管控点信息往复方向和价值的判断，这将直接或间接地影响着组织架构的设计和各种权利责任的转移。”
“规划、提出方案并修订的过程很痛苦，但很有意义”，担负着集团信息化建设具体执行工作的郑云，对此发出由衷的感慨，“叶凡经常和我们一起加班，并对细节提出很多的修改意见，和他一起工作，既能提高也很有收获，关键是给了团队信心，这事只能成功不许失败”。
提升，细节的切入
的确，信息化这件事，对于长城电器来讲，只许成功，不许失败。“我的压力还是很多的”，对此，叶凡也回应道。
作为大型制造业企业，长城电器的产品有2万余种，零部件用量更是庞杂，要通过数据掌控全部过程细节，还有制定符合自身的流程、规范岗位，使责任透明化、清晰管理界限等，难度可想而知。
因为，从到物料的采购，生产车间的管理，成品的加工、检验，以及仓储、物流等各个环节所呈现出的不确定性，导致了整个流程的管理所受制约变量增多，依靠手工管理和经验，管理者几乎无法深入管理细节中。叶凡说：“管理细节是民营企业的短板，父辈们在掌握大方向上，非常老道、有经验，但需要有人帮他们解决更细节的问题。”
古云，大行不顾细谨，大礼不辞小让。恰恰相反，信息化建设，因工程的系统性和艰巨性，却是细节决定成败。
“从技术指标上，我们加强了KPI的设计和选择，突出重点，兼顾流程，不面面俱到，否则也会适得其反。同步推进，因为在这个过程中所以环节都是相辅相成的。比如，要想提升制造环节，那么采购环节、技术标准化的执行环节要跟得上，才能够保证制造环节所出来的所有的数据的真实性和准确性，从而能够判断生产制造环节改进的结果好坏。”叶凡谈到。
然而，真正要使长城电器这样的老民企通过大型ERP彻底实现信息化管理，的确是件不容易的事。开始实施之初，最大阻力就是管理方式转变中，员工不愿意放弃旧有工作习惯，适应新的流程要求。
“尤其不注重流程细节，只会事倍功半。我有时也很苦恼，经常自问，是不是自己过问得太注重细节了”，谈到这里，叶凡的眼睛闪动了一下，“可是上用友U9的实施的结果告诉我，这种付出是值得的，员工看到效率和收益的变化，也就理解了”。
的确，实质性的变化就在眼前。正是在他和同事们的努力下，通过信息化改造的实施，长城电器初步建立了一套统一、规范、科学和集成的集成信息平台，实现全新的应用模式和物料、财务一体化管理，规范了全企业的业务流程，并提高了工作效率。
自2011年3月份以来，在叶凡的主导下，长城电器集团对电气事业部和仪器仪表事业部的生产管理进行了变革性的试点改造。根据仪器仪表行业市场的发展变化，2011年5月份，集团通过组织变革，将仪器仪表事业部从电气事业部中独立出来，并对生产线进行重新设计、精细化生产。对生产车间进行净化、恒温处理。目前，这些改造后的生产车间是温州范围内，环境最完备的仪器仪表生产车间之一。业绩与2010年同步增长41%。2011年11月参加了国家智能电网改造项目的招投标，入围中标并通过了国家电网专家组验收。
电气事业部的精益化改造，主要集中在生产线和物流系统的改造。生产线方面，重点改造了DZ47、YCM1等精益生产线，用时7个月。改造完成以后，DZ47的生产周期从以前5天出产品，到现在当天就完成出产品，DZ47日产能从原来的4.2万极提升到6万极。物流方面，通过对电气仓库的规划，仓库面积利用率提高了24.5%。
参观时，叶凡特意指着一条生产线说：“这是我们自己研发的”。接着，他讲起长城电器未来的发展战略—“我们要做电气制造业的‘富士康’。目前，国内电气产业到了一个分水岭，一些有渠道优势的企业应该从生产中退出去，专供销售，而像我们长城电器这样有坚实生产基础的企业，应专注生产更高品质的产品。”
“为了这个目标，我们必须实现业务驱动财务，全程跟踪，核算准确，高效透明”。叶凡强调。
感想，人才的重要
经济危机，带来市场的深刻变化，就是一切都回归到了基本层面。以信息化为基础，以人才竞争上水平，企业的竞争由资源走向了管理。作为人才和人才使用者双重身份的职业经理人，更成为电气领域民营企业竞争的关键。
“要想成功，目标必须清晰，思路必须合适，步骤必须得当，执行必须到位，但这都需要人来实施”。如何找到合适的人，如何让每一个人都在岗位上发挥好，有所成长，也是叶凡的关注重点。他说：“在做流程再造的时候，我们必须考虑到这个流程中所涉及的不管事第一手的经办人，还是这个流程所流转的各个岗位，各个部门之间，每个人对这个流程都要提供信息，或审核信息。那么就要求每个人的工作都必须到位，才能够让一个再造的流程执行下去。”
在人才的管理上，叶凡有自己的一套见解：“假设这个岗位是属于基层的，由于流程的变化而使他无法用新的工具去做事情，由于他本身的教育水平、技能水平不够，或是说他做事情的严谨性不能达到数据的要求。如果他不把好自己这个关，会使我们大批量的后续数据出错，这些人肯定是要换的。目前我们分两步走，先从这些岗位里根据从业经验、学历水平等，筛选出一批可培养的人进行培训，再通过考核看他是否能够满足整个系统在这个业务点上应用的需求。如果不能则进行调岗或离职，这是没有任何情面可讲的。”事实上，这种方式也是对员工个人能力的提升，无论是从技术能力方面，还是对企业和个人的知识方面。
“有时我会很气愤，比如同事重复犯低级的错误时。”叶凡承认自己在工作中，有时给人的感觉“凶”了一点。“使命决定了我现阶段的管理方式。盒子企业的管理很严格，民营企业想要体现出一些竞争力，或要做到百年企业，就必须在管理方面进行严格约束。”
当然，磨砺需要时间，“我想这是父辈对我培养的苦心，我慢慢也学会了忍耐，要给同事们时间，毕竟对于民企而言，让平凡的人做不平凡的事，这样的改造相当有难度。”战略的方向已经确定，必须向优秀的企业特别是外企学习，既要创新也要继承，更要发挥民企的长处。叶凡由衷地谈到：“特别是在员工的忠诚度方面，这是父辈给我们留下的宝贵人力财富。”
叶凡的心愿是，在他这一代人的领导下，企业的管理水平尤其是工厂的管理，能够达到合资企业的水准。
目标，职业经理人
谈到自身的定位，叶凡说“我更希望自己是具有‘创二代’精神的职业经理人。因为这类人才，是整个行业里民营企业的稀缺资源。”特别是提到“富二代”这个词，叶凡的抵触溢于言表。
相比许多80后接班人在未来发展战略和产业方向上的迷茫，叶凡思路清晰。未来五年，我国工业发展的核心人物就是转型升级。作为企业，必须在不断加强技术、体制和管理创新的同时，加快提高管理现代化水平，促生产型制造向服务型制造转变。“其实就是再一次的创业”，他说。
“外企和民企的差别，在于工作方式可以说完全不一样。在外企更多是学习，很多的战略、策略都是总部请了世界顶级管理人才制定的，透过这些战略，可以学习到很多东西。到了民企，我们这些职业经理人，如果说没有经历过外企，我认为是在摸着石头过河，不同的人有不同的境界。有外企经历的，也要结合民企的优势，摸索一套适合自己企业的管理模式，在民企会有更多这样的创新机会，两者没有一个说绝对好与坏的差别，但后者更有挑战性。”
也许是危机的洗礼，也许是成长的经历，曾经张扬、个性的叶凡，如今沉稳干练。面对如此评价，他平淡地笑了笑说：“我认为目前的长城还是我父亲他们的事业，我还需要学习。”透过他坚毅的眼神，记者仿佛看到一位新的企业家，同新的长城电器一起，正在崛起。
变化，从现在开始
过去的2011年，前有浙商地产巨擎绿城宋卫平的“哀鸣”，后有温州老板的“跑路”，注定是浙商的多事之秋。产业空心化、资金链紧张和管理传承等问题的困扰，使得转型升级必然而迫切。
身处其间，叶凡注定备受关注。才27岁的他，所面临的难题，不是沿袭，而是再造；长城电器所面临的考验，不仅是稳固，更是创新。
“有能力做和愿意做事两回事。”谈到这项工作的艰巨性，叶凡如实说道。“责任让我接受家族的安排，但我希望自己的人生并不限于信息化建设这一件事。但这件事确是关乎长城电器基业长青的大事，我相信自己有能力，也愿意做好。尽管很苦，但我很开心，也很享受这个艰苦的过程。”
那一刻，不由得让人想起希腊神话中的丹科，为照亮后人前进的道路把心拿出来燃烧。正如克劳塞维茨在《战争论》中所言，“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利”。
新长城，从流程信息化建设开始，一切都在悄然变化。 |
