去年底，刘强东强势回归，他认为京东已到了必须改变的时候。这一年里，刘强东动作不断，狠抓低价战略，进行人员大换血。但从效果来看，京东的低价战略效果不太显著，港股和美股股价较年初都跌去一半以上，总市值蒸发了700亿美元，与刘强东的期待差距颇大。
最近有京东员工在内网发布长文，历数公司目前存在的一些问题，比如促销机制复杂，大促没有提前规划好节奏和力度，没有给到pop商家更多支持，低价心智没有贯彻到底等。
12月10日晚，刘强东在内网反思：出现这么多问题，当然都是我管理不善，我非常自责。但是无论如何，我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平，现在组织庞大臃肿低效，改变起来确实需要时间。
如今拼多多的崛起彻底改变了国内电商的格局，曾经京东和淘宝二分天下，现在京东前有淘宝、拼多多，后有抖音、小红书、快手，处境十分尴尬。
为什么被刘强东视为唯一武器的低价战略这一年未能明显奏效？
作者 | 阿空编辑｜浩然
刘强东回归的一年
去年底，刘强东回归京东，低价战略被列为京东今年乃至未来三年的核心战略。
围绕低价，一年来京东动作频频：上线百亿补贴，开放生态，变革组织，加码直播，618回归“多快好省”，双11喊出了“真便宜”的口号，极力摆脱此前给大家留下的“贵”的印象，重塑全品类“天天低价”的用户心智。
今年3月，京东上线百亿补贴，全面对标拼多多。刘强东明确表示要打价格战，称只要是影响京东品牌心智的品类，要“坚决干架”，包括3C、家电等。
据久谦中台6月中旬的数据，京东百亿补贴中，3C 数码、家电等强势品类231个同款 SKU（最小存货单位）中，只有接近半数的商品相较拼多多百亿补贴更便宜。
而8月份的数据显示，虽然大促后京东百亿补贴与拼多多的可比SKU数量相对于整体商品数量的下降幅度较小，但在价格优势方面仍显不足，在1771个可比SKU中，京东价格上具有优势的商品只有约400个。
其中，带电类商品是京东价格竞争力的主要来源，在京东价优SKU中，电脑办公、手机通讯、家用电器分别贡献119、82、55个SKU。京东价优指该商品在京东百亿补贴的价格低于拼多多百亿补贴。
也就是说，京东的百亿补贴聚焦在其3C、家电核心优势品类，大促期间商品丰富度会有大幅提升，大促之后会小幅下滑。而且大促之后除优势品类外，其他品类相较拼多多在价格方面仍有差距。
京东也意识到，在如今的电商低价竞争中，多年来仰赖自营的自己没有优势。自营模式涉及人员、仓储、物流等环节，成本更加高昂，同时还要遵循品牌的价格体系，避免破价影响品牌形象。
这意味着，自营没有太多降价的余地，而且自营涉及到的环节繁多，难以拓宽更多的品类，阻碍了平台商品的丰富度提升。
京东要想低价，就必须开放生态，释放第三方卖家的活力。POP商家（即Platform Open Plan，也就是第三方商家）既能给消费者带来更丰富的商品供给，更好地满足消费者多元化的需求，而且自负盈亏，可以为京东带来绝佳的低价竞争优势。
根据久谦的数据，今年三月份京东百亿补贴的商品中，POP商品占比超60%，但从销售额角度，自营销售额仍远大于POP（自营75% vs POP 25%）。
京东百亿补贴75%的成交额来自京东价优商品，而在京东价优商品中，京东自营占比88%，这意味着从实际成交的角度，最开始平台承担了更多的补贴成本。
这不可持续，京东想把更多商家拉进来做百亿补贴。今年1月份京东公布了“春晓计划”，全面打通POP和自营，将自营和POP第三方商家重新放在同一条起跑线上，从组织架构到流量倾斜、相关扶持政策都做到平等对待。
该计划吸引POP商家参与“百亿补贴”的动力来自京东的佣金返点。入选 “百亿补贴”频道的POP商家扣点会自动降到0.6%（以往不同类目扣点为3%-8%），这变相稀释了京东的佣金收入。
刘强东直接指出“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜。”如今京东同款商品中，价格优势越明显，搜索和曝光流量就越高，活动参与资格等权益也更丰富。拼多多的算法也是如此。
与低价绑定的直播同样是京东打低价战的关键一环。今年618前夕，罗永浩入驻京东直播，多次在直播间上架“低价”“爆款价”“9.9元”的商品。
京东还在双11前夕打造了“真便宜直播夜”，明星主播们分为“真便宜队”和“白菜价队”进行比拼，为消费者砍价发福利。
到了双11，京东直播要求商品价格要为直播间专享价，同时对标天猫官方旗舰店、拼多多黑标店、抖音后要满足全网最低价。
低价战略背后，是京东零售整个运营理念的变化，牵一发而动全身，尤其需要组织的配合。
最大的变动自然是618前夕，许冉接任徐雷成为京东集团CEO。而在双11结束后，许冉又同时兼任京东零售CEO。此前，京东同时担任集团和零售CEO的只有刘强东自己。
此举在于加强核心零售业务和其他版块的协同。许冉同时也是能将刘强东低价战略执行得更好的最佳人选。她是从财务上对京东整体状况最熟悉的人，在刘强东准备打仗时，需要有人来保证京东的健康底线。
京东零售的组织架构也经历了三次大调整。一次是去年11月末，京东零售的各事业群总裁大换血，刘强东把“自己人”提到更高位置，调整后六大事业群遍布刘强东的“亲信”。
4月，京东零售原事业群均变更为事业部，各事业部按照细分品类拆分为具体的经营单元。这些经营单元内将实现自营与第三方商户平权，将由统一的品类负责人管理。这将更方便自营和POP全面打通。
5月，原京东零售旗下生活服务事业部被取消，新成立了创新零售部，独立于京东零售之外。旗下包括七鲜业务部和前置仓业务部，以及新成立的技术研发部和供应链运营部。此番旨在将此前“按品类划分”的事业部改为“按场景划分”。
自此，拥有数万名员工的京东零售，从最基层的采销员工，一直到京东零售的CEO之间，只有三个管理层级。
 低价战略一年来的收效
不妨来来看一下京东这一年的成果。根据京东Q3财报，京东似乎顶住了压力，集团收入2477亿元，同比增长1.7%。大力推行低价下，京东零售的经营利润率并未出现大滑坡，5.2%基本与去年同期持平。
京东新入驻商家的数量环比增长了20%，同比增长了超过三位数，无论是活跃度还是动销率都达到了历史新高，也提前完成了年初招入“百万商家”的目标。
这些商家带来的服务收入（广告+物流）正是带动京东收入勉强正增长的关键，Q3京东在此项上增速达到了12.7%。
但这一组看起来还不错的数据，经不起仔细推敲。
首先，这些创出历史新高的新增商家数量只是带来了3%的广告费和佣金，还没有很好地转化成收入。京东表示生态建立期不急于变现，从商户数量增加到转化成订单、GMV和收入的增速还需要时间。
其次，今年前三季度京东商品收入同比下降0.9%，未能跑赢1-9月全国网上零售总额同比11.6%的增长。
再次，全面低价策略以来，京东只有补贴初期和大促时用户数据才有所增长，其他大部分月份的DAU（日活跃用户数）增速乏善可陈，甚至用户粘性还同比降低。
目前在淘天，DAU和停留时长取代GMV成为最受关注的指标。这意味着平台不再追求规模上的贪大求全，转向对存量用户的深度开掘和运营，从关注消费行为转为关注用户的打开频率和停留时长。
据高盛研报发布的数据，2023年京东的DAU远远落后于淘宝和拼多多，淘宝约为4亿，京东则约为1-2亿。
最后，从市值看来，截至12月18日，京东的市值为400亿美元上下，拼多多市值已涨至1970亿美元，超过阿里巴巴1897亿美元，成为美股市值最大中概股。此时，拼多多的市值已相当于4个半京东。
前有阿里的稳健表现，后有拼多多的强势逆袭，以及抖音、小红书、快手的追赶，留给京东的生存空间越来越逼仄。
而且低价战略不可避免地带来了副作用，许多用户开始抱怨履约速度和售后服务。
京东物流高昂的成本，劝退了许多手头不宽裕的POP商家。基于此，刘强东不再要求商家必须使用京东物流，“他们想用极兔或者通达系快递，就让他们用。”
虽然价格打下来了，但其他物流相比京东物流，时效性和服务大打折扣的。习惯了京东速度的消费者，突然“由奢入俭”，当然很难接受。
 为什么低价战略没有奏效？
先来说说百亿补贴。众所周知，百亿补贴是拼多多先提出来的，目的是为了扭转大家对拼多多上都是假货、便宜货的印象，对苹果手机等知名品牌进行补贴。
而京东则是想用低价产品来引流，打破大家认为京东贵的印象，相当于开着豪车摆地摊。
大家觉得京东贵也不是一朝一夕形成的，而是京东数十年的品质化战略一步步塑造出来的。
京东的核心品类是家电和电子产品，本身就具备高客单价的特点。而且京东以自营为主，同一款商品自营比POP店贵5%-20%，但相应的品质、物流、服务也更有保障，主打价格不敏感人群。
长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等优势，获得更多供应商的货源以及市场预算。
京东自营和POP是竞争关系，自营的迅猛发展，自然会造成对第三方商家的挤压。
自营是京东的“亲儿子”，京东想要成全POP商家，势必要割自己的肉。
亚马逊无论在流量机制还是售后处理上，始终更偏向自营商家。但京东在低价导向下，让二者站到了同一起跑线上。
为了赶超自营店铺，实现薄利多销，POP商家可能会窜货、乱价。而自营为了保住销量，也不得不“舍命奉陪”，加入价格内卷。
品牌调性和价格体系面临威胁，商家当然不乐意。在京东，品牌追求的是溢价，而不是销量。如果只追求销量、流量，还不如去找大主播。
更尴尬的是，即使京东牺牲一部分自营利益，POP商家继续参与的热情也没有“非常强烈”。百亿补贴效果不是很好，有时候补贴部分还需要商家来承担。
这使得京东的POP商家只有几十万，而淘宝和拼多多这一数字都是数百万量级。
其实早在2013年，刘强东就意识到未来的商业纷争必然是平台之战，背后是价值之战，谁能为客户带来最好的用户体验，从而为客户创造更多价值，谁就将笑到最后。
他宣称：“我们今天投资的所有业务都将向社会开放，都将成为一个又一个平台！最后形成一个庞大的平台网络！”
那时京东也大力发展第三方卖家平台业务，并预计到2016年，第三方卖家开放平台业务将占到整个京东电商业务的半壁江山。
当时面对京东自营和POP商家的竞争，刘强东也表示，京东内部不做任何平衡，内部强调公平竞争机制。
京东此前也曾在产品展示界面把所有卖家放到一个页面，不分自营还是第三方，大家展示机会均等，让客户选，最终比拼的还是谁的服务好、价格低。
京东的开放生态十年前没有做起来，现在也很难。主要因为京东本身是一个封闭架构，缺少开放基因。
《创京东》讲过京东历史上最重要的三次战略决策，两次都是刘强东厌恶被控制的风险。2004年他决定从代理商转做电商，是因为恐慌厂商换代理商，电商就是直接to C，货可以找其他中关村的柜台拿，不会被厂商扼住脖子。2007年他决定自建仓配是因为第三方物流收款上存在回款风险，自己的物流小哥更放心。
亚马逊贝索斯从2002年就知道要做体系开放，把组织、IT架构打造成API式。但京东长期奉行一体化，对外开放程度不高。
最后当友商效率起来了，产业进入系统战、生态战之后，京东反倒发现自己的计划经济效率跟不上市场经济了。
至于在低价战略中承担重任的直播，当淘宝、拼多多都开始大搞内容拉动DAU时，京东在内容上的态度则暧昧许多。刘强东表示，直播、短视频等都是风口，不能忽视风口，也不能一直都在追赶风口，否则很难把生意做的长久。
这多少体现了京东的矛盾心态：直播确实能解决流量问题，并且有助于部分品类的成交；但京东对于直播生态和玩法过于陌生，尽管拉来罗永浩，但几个月过去，交个朋友的京东直播间已门庭冷落。
近两个月直播间场观大多维持在20万左右，只有偶尔在有罗永浩坐镇时，才能突破500万。作为对比，近一个月以来，交个朋友的淘宝直播间，场观大多维持在300万-400万之间；相应的抖音直播间日均观看在200万左右。
罗永浩在京东开播相比抖音带来的示范效应大相径庭，很难吸引新的主播、MCN机构和商家入局。由于京东直播体量过小，头部主播、明星主播不会将京东作为最重要的直播平台，用头部主播引流、完成用户沉淀的路径就由此断裂了。
 京东的“不可能三角”
十多年前，刘强东就说：“低价将是我们始终坚持的策略，将来无论京东做多大，都将会把最实惠的价格带给用户。”那时京东的口号是：将低价进行到底。
当时徐新决定投资刘强东时，也是看到了三个方面：京东的货是正品；价格比线下便宜10%—20%；客户黏度高，6个月内重复购买2—3次的占50%以上。她认为刘强东抓住了零售商的核心，赞赏京东的“正品、低价、服务”策略。
京东一直走的是沃尔玛模式，专注卖货，靠效率和销量来提升利润。京东规模化的基建投入通过减少物流的搬运次数，通过动态调价系统和自动补货减少库存周转天数，都是效率的体现。可以说京东的供应链优势是其扭亏为盈的关键。
但为什么京东的供应链没能一直维持低价？
这就不得不提2015年，平台开始进入利润收割期时，它在消费端的表现则是由于供应链效率高产生的商品供不应求，最终产生了巨大的超额利润，而非当初设想的薄利多销。
京东顺势进行了品牌升级，Slogan从“多快好省”变成了“只为品质生活”。
为了强化京东是一个注重品质的平台，京东要求所有入驻品牌都是注重品质的，清退了大量中小商家。
为了提升用户体验，京东不断加强物流和售后，也带来了更高的履约成本。
虽然这些年，京东自营的价格长期高于其他平台，甚至高于平台上的POP商家，但仍然保持极高的销售率，就得益于物流和售后服务。
尽管面对抖音和拼多多的攻击，京东仍能暂时稳住局面，没有发生大规模的溃败和用户迁移，这是护城河发挥了作用。
京东目前最核心的问题是失去了定价权。
在王笑松掌管京东3C事业部时，正是智能手机百花齐放、狂飙突进的时代，他跟余承东、雷军、罗永浩等手机圈大佬，吃饭聊天是常态，一定程度上会影响新产品的定价，甚至左右一款产品的命运。
没人敢无视他的建议。他的底气来自渠道影响力，3C和家电又是京东的强势阵地。
但现在，从双11期间海氏、李佳琦和京东的口水仗就可以管窥京东定价权的旁落：京东不仅放下架子与一家MCN机构争论定价权，品牌商还出现了离心离德现象。
平台拿到低价定价权的必要条件是保持足够快的增速，从而摊薄商家的边际成本。李佳琦直播间之所以能拿到最低价，就是靠直播间的高人气稀释了商家固定成本，降低了利益最大化的定价门槛。
增速应该是低价的必要条件。但是京东目前的获客速度正在变缓，想要靠低价和补贴来拉动增速，理论上很容易事与愿违。
京东显然不愿意放弃低价，也不愿意放弃品质。
刘强东曾提出一条用户体验公式：
他认为，对于中高消费群体，产品和服务更重要；对于低消费群体，价格更重要。公式中的 “>>” 两个大于号，指的是他希望要大大超出客户预期，这就要实现远大于1的结果，价格就需要足够低。
许冉指出京东不会牺牲利润率参与竞争，消费者需要的低价不是绝对低价，需要品质和服务的支撑。
这其实是在挑战电商行业的“不可能三角”，难以同时做到优质商品，低廉价格，口碑服务齐备。
 总结
被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特，在其经典代表作《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略：成本领先，差异化，聚焦。
京东本来寄希望于物流和供应链降低成本，但却在赚得高额利润后大搞品质电商打差异化，想要从品牌和服务方面获得更多利润，相当于放弃了此前成本领先的优势。
反观Intel、英伟达、微软在挣到高额利润之后是怎么做的呢？它们又投入巨额的经费去研发，去领导全球的产业标准。控制了产业标准，就有了更高的定价权和产业链控制权，再回馈研发，由此形成正向循环。
零售行业作为宏观经济的晴雨表，在不同的宏观周期里，会托举出不同的零售模式。
在下行的经济周期，表现为消费降级，用户会选择低价，牺牲部分服务。在经济复苏时，消费信心抬升，用户会平价，享受部分服务。在消费升级时，用户会接受高溢价，选择好服务。
2014年前后，随着国内经济高速发展，居民消费信心空前高涨，消费逐渐成为拉动经济的一大动力，不少溢价较高的品类与行业乘风而起。
投射到电商行业上，主打品质化、优质服务的京东，吃到了更多时代红利：收入增速不仅大幅跑赢社零，还远高于阿里，市场份额也节节攀升。
在此刺激下，整个零售行业都抄起了京东的作业，加码布局高端化，如天猫正是在彼时兴起。
如今消费风向变了。疫情三年来，高收入群体和低收入群体的消费行为并未发生变化，但中等收入人群的消费习惯短期内有明显下降的趋势，而这部分人正好是社会消费的主力人群。
赚钱越来越难，人们开始更看重性价比，不再轻易接受品牌带来的溢价，也不再那么看重物流速度和服务。
京东引以为傲的优势不能再满足绝大多数人的需求。刘强东在去年内部会议中反思：京东应服务多层次消费者，既要考虑有钱人，也要考虑普通人。
这句话的另一层意思是：既要满足价格敏感用户，也想留住高净值人群。
但现实是，任何商业体都没法赚到所有人的钱，只能赚对自己感兴趣的人的钱。
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