茶颜悦色做错了什么？
作者：乐乐
编辑：竺天
审核：Single
来源：新消费智库
曾经的新中式奶茶“翘楚”茶颜悦色，似乎掉队了。
这一两年间，茶颜悦色每每进入大众的视野，大多是因为“翻车”——先是茶颜悦色员工吐槽工资少，创始人老板亲自下场与之怒呛；而后，品牌新品用了长沙俚语“捡篓子”，被质疑涉嫌侮辱女性；今年2月，武汉茶颜悦色门店又因为“罚站式”排队取餐引发热议；时间仅过去半年，茶颜悦色的一篇“努力努力白努力”推文，引起学生和部分打工人的不满……
创始人态度、品牌组织和战略问题、门店排队取杯逻辑、过度营销等短板一一暴露，起步之时堪称占尽天时地利人和的茶颜悦色，如今却逐渐江河日下。
而另一侧，在新中式茶饮赛道上，霸王茶姬、茶话弄、爷爷不泡茶、马伍旺等后起之秀扩张很猛，这些品牌抢夺的正是茶颜悦色的市场，其中，来自云南的霸王茶姬更是悄然赶超。
2020年-2021年，霸王茶姬相继获得复星集团、XVC等机构的天使轮投资，今年，品牌更是拿到美国对冲基金Coatue的投资，投后估值高达30亿元。据窄门餐眼数据显示，霸王茶姬全球门店数突破2513家，覆盖国内234个城市，在新马泰有70多家门店。
更有餐饮行业人士断言：“霸王茶姬，已全面赶超茶颜悦色，成为中式茶饮的新霸王。”
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于是，掉队的茶颜悦色陷入了焦虑且拧巴的状态——一方面，品牌不断推出鸳央咖啡、古德墨柠等子品牌，以期解决增长焦虑；另一方面，茶颜悦色又始终坚持直营、扩张缓慢，似乎不想因为过度的流行失去品牌调性，这与当前“万店奔进”的新茶饮格格不入。
占据一个山头，却不意味着能永远守住一个山头。作为奶茶爱好者，《新消费智库》曾多次实地走访过位于长沙、武汉的多家茶颜悦色门店及霸王茶姬门店，我们将对比茶颜悦色与霸王茶姬的点单体验、市场开拓、组织战略等方面，探讨两个品牌分别的长板与短板。
实地走访门店：
取餐链路长、“茶颜味”下无悦色
同样主打国风，起步之初，从品牌设计、产品序列、市场定位来看，茶颜悦色和霸王茶姬的确有较多相似之处，随着区域扩张、供应链不断完善，两者逐渐走上了不同的道路。
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从消费者角度出发，《新消费智库》比较了两家品牌实地走访中的异同：
一、店铺选址、门店大小与空间布局
茶颜悦色偏向商圈，我们发现其门店在热闹的街道、步行街覆盖率极广，不论是在长沙还是武汉，几乎已经到了“五步一茶颜”的地步，整体视觉设计、包装和店铺装修都是浓厚的中国风，门店有常规标准门店、概念店、欢喜殿、茶叶子铺、游园会等多种类型，除了售卖饮品，有些门店会设置伴手礼销售区、读书区等空间。
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由于门店整体偏小，加之其商品的标价规则特别复杂，周边选购区秩序偶尔会混乱，很多消费者算不过来账，都要询问店员怎么买最划算。
霸王茶姬整体门店相对偏大，大多集中在商城、街边小店，门店不集中，门店装修、产品包装设计均融入手工刺绣元素。我们走访了多家位于杭州的霸王茶姬门店，部分店铺甚至在60平米以上，整体更为贴近咖啡馆的大小，分区不多，门店偶有周边产品销售区，能看出主打社交空间。
二、实际动线体验
茶颜悦色总体SKU保持在20个左右，根据季节的不同推限定饮品和相应茶单。2021年，在长沙门店购买时，点单模式还是非常原始，工作人员向顾客发纸质的编号和预点单卡片，顾客手写需要什么产品。9月份我们来到武汉门店，品牌开放了小程序点单，但在实际体验中发现，顾客一共要排队3次：一是排队点餐，二是排队刷核销码，三是排队取餐。
以点一杯幽兰拿铁为例，小程序点单后仍需要保证人到店，才开始制作茶饮。在武汉时，我们点完单便离开柜台走进了旁边的烘焙店，而后被告知须在取餐区按序排队取餐，在门店人流不大的情况下，笔者约花费25分钟才取到一杯饮品。
现场的确有不少消费者对二次排队的方式表示不满，仿佛有种“制造排队”的假象。门店多数以线下取单为主，外卖单量较少。
走访霸王茶姬杭州某门店时，消费者大排长队现象较少，现场有工作人员举着指示牌引导消费者小程序下单和取餐。
我们用小程序现场分开点了伯牙绝弦、花田乌龙两杯饮品，从点单到取餐用时约五分钟。观察其出杯效率，由于没有繁琐的点单和介绍，整体产品出杯速度明显更快。
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我们初步统计了一下，门店外卖单较多，门店将取餐区分区，按照过号和实时出餐进行分类，实时单号正常取餐，门店实时更新出餐单号；长时间未取餐订单则放置在过号取餐区。
三、顾客互动
在顾客点单与互动上，两者有较大差别。茶颜的经营策略是“中国式服务”，其创始人吕良曾提出“做茶饮界的海底捞”的概念，员工有较多的“口播广告”服务，例如口播互动、产品的现场体验、文创产品周边。
从排队开始，店员就会提醒你等待要几分钟，做奶茶要几分钟；等待间隙，店员还会让你试饮新品，做好后会交待你应该怎么喝、顺序如何。在实际购买中，第一次的体验比较新奇，但这也同时导致了单个消费者点单时间较长。
一位现场的消费者表达了这样的看法：“路过门店时听见茶颜悦色里整齐划一的口号声，当时我就在想在这里工作肯定很不容易，毕竟连沉默的权力都没有。”
在霸王茶姬门店，除了询问甜度、冰量，店员几乎没有口播互动。
“直营+加盟”模式打败直营模式
除了各种微观维度的对比，其实这两个品牌最大的区别是——茶颜悦色走纯直营模式，霸王茶姬则走“直营+加盟”模式。
这或许与其创始人吕良的个人经历有关，在创立茶颜悦色之前，吕良多次创业，但均以失败告终，加之创始人有过加盟品牌失败的案例，品牌始终没有吐口加盟。
其实直营、加盟、异地合作都是商业模式，并无好坏只有适合。直营利于管控品牌的统一性，弊端是重资产重模式使得直营的运营灵活性不高，“直营+加盟”则反之。
但把目光放到整个茶饮市场，2022年11月，坚持了十年直营的喜茶开放了加盟，今年7月份，在中高端茶饮品牌奈雪的茶宣布开放加盟后，茶颜悦色成了茶饮市场中唯一一家坚持纯直营的新茶饮品牌。
在茶饮市场，如果直营店是武器，那么加盟店就是杠杆，品牌通过开放加盟，扩张速度、门店数量远远超过坚持直营的品牌，以此快速实现资本化和规模化。在门店迅速铺开之后，品牌又能通过供应链的规模效益来降低原材料成本。
加盟和模式做轻，是大势所趋，茶颜悦色坚持不加盟，这样的固执与坚守在新茶饮挣扎求生的当下显得十分另类，这也能在一定程度上看出茶颜悦色的保守。
与之相比，霸王茶姬的步子迈得更为激进，点进其官网，我们很容易便能找到加盟的入口。
在公开场合，霸王茶姬CEO张俊杰曾分析过茶饮行业的盈利路径：门店数量小于50家，可以盈利，但盈利部分主要用于人力开支，处于品牌养员工阶段；门店数量在50家至500家之间，盈利状况更优，进入品牌养股东阶段；门店数量超过300家的品牌，净利润保守估计应在1500万元至3000万元之间。
霸王茶姬从不掩饰自己的野心，起步之初便通过“直营+加盟”迅速拓店。
在实际扩张中，2022年霸王茶姬开出640家新店，快速实现了千店目标，门店增长率高达133.4%，2023年8月4日，品牌门店数已达2000家。
在线下走访中，某位加盟商表示，要想加盟霸王茶姬，年龄需达到25岁以上，工作年限或者创业超过3年，闲置资本超过50万元，单店开店成本在50–70万元左右，回报周期约一年。
丧失先发优势：
困于长沙，增长焦虑无解
据窄门餐眼数据，2022年8月1日茶颜悦色总门店数为443家门店。及至当下2023年10月30日，1年多的时间过去了，总门店数不增反减，目前总数为435家，每年的新开门店数都在递减。
而它的对手们个个狂飙突进——喜茶进入超240城，古茗、沪上阿姨冲击万店，毕竟规模够大，才能上牌桌。
“我比较悲观，要么扩张死，要么不扩张死。不扩张这种死法，我们比较有尊严。”在公开场合，吕良多次表示。相较于其他品牌在各个城市布局、角逐，茶颜悦色始终偏安一隅。目前，茶颜悦色只在距离长沙不远的武汉和常德，分别开设了数量不多的门店。
这也在暴露了品牌的根本性问题——战略规划以及管控半径短板。
从品牌战略规划看，品牌要活得好，要顺势。品牌风向变化就是一夕之间，没有趁着势能很高的时候去拓店，在一次次迟疑中，茶颜悦色错过了成为绝对头部的发展时机。
向上进攻一线城市，要面对早已盘踞在此的喜茶、奈雪；向下开拓下沉市场，又要与蜜雪冰城、茶百道短兵相接，如今的它，始终困于长沙，曾经的机会却成了枷锁。
从管控半径看，和其他茶饮品牌在新拓展城市设立分仓的做法不同，茶颜悦色采取了周配货制度，总仓库设立在长沙，每周根据店面计划，安排原料从长沙的总仓库出发，运往各大门店。
吕良坦言，迟迟不走出长沙是因为管理能力不足。在长沙高度聚集，茶颜悦色的门店管理成本、物流成本、原料损耗降到了最低，但在更远的城市，供应链不能及时供应，最后只能被迫撤回。这也是为什么更早之前，茶颜悦色曾借着文和友的热度登陆过深圳，可仅过了5个月就宣布撤出的核心原因。
茶颜悦色错失的良机，正被霸王茶姬紧抓。
从市场开拓看，霸王茶姬在云南、贵州、广西等地快速扩张，从侧翼突围，逐渐向全国品牌迈进，在国内门店不到100家时，它就向华人聚集较多的东南亚国家辐射，加快海外扩张的步伐。
霸王茶姬快速承接起茶颜悦色所带来的国风流量，我们能很清晰地看到其扩张路径：目前主要市场以新一线和二线城市为主，一边通过加盟放大品牌效益，一边全国扩张缓解区域密度的焦虑。
图片来源：新消费智库自制
“茶饮赛道的产品终局形态会回归到，茶本身的竞争与品牌价值竞争两个维度。产品做好，营运模式想清楚，扩张战略落实，时机到了，也就跑起来了。”张俊杰在接受媒体采访时表示。
其实，现制茶饮技术堡垒不高，很多品牌的口感差距几乎微乎其微，除了产品，品牌要想留住消费者最直接的东西，便是用门店数量提高市场占有率。
茶颜悦色最大的“瓶颈”
或许是其创始人
回归到茶颜悦色来看，在品牌势能衰落之时，无所行动，则注定会面临“粮食不够吃”的困境，走出长沙地域，茶颜悦色的决心又不够坚定。
一个企业发展到一定规模，走什么样的路，其实取决于公司高层的管理素质和眼界。而茶颜悦色最大的“瓶颈”，或许是其创始人团队。
曾经，吕良是茶颜走出长沙最大的反对者：“茶颜悦色出不去，出去会死”、“我胆子小，对市场有敬畏之心，如果误把时代赋予的红利当成自己实力，走出去就是下一个死去的网红”。诸如此类的话语，能看出创始人的不安感。
据公开资料，吕良是大专毕业，凭借自考拿到本科文凭，他卖过盖饭、卤味、爆米花，做一次失败一次。但他是典型的湖南人，骨子里有“霸蛮”的基因，不认输，不服输。在品牌创建的前三年，茶颜悦色像一个草台班子，员工不超过十个，吕良的姐姐也是创始人之一，负责管理，在2016年，茶颜悦色才引入第一个职业经理人。
吕良夫妇白手起家，在管理上依旧带有夫妻老婆店的管理风格。2021年底，茶颜悦色创始人吕良在员工有关薪资的争辩中直接下场发声、打电话让员工离职，引起网上有关“茶颜悦色老板PUA”、“再也不想喝茶颜”等评议。虽然隔日吕良便发文道歉，但老板不当的管理行为已经对品牌口碑产生了不利影响，诸如此类的亲情式管理和情绪化行为时有发生。
据接近吕良的业内人士透露，吕梁是一个更偏产品型的管理者，在日常工作中把自我意识看的较重，反而在战略、组织管理上有一种傲慢。
茶颜悦色联合创始人孙翠英接受采访时表示：“之前我们都是在疯跑，发展比较草莽，没有方法论，缺乏专业化手段，后端团队直到2018～2019年才慢慢组建，引入了一些专业力量，在供应链管理方面，团队直到2020年才开始做信息化管理系统。”
归根结底，茶颜悦色最核心的问题，是管理层的水平、素养等，和这么大的企业规模不匹配。在小而美的阶段，茶颜悦色的发展能符合吕良创业时的预想，但当资本涌入，竞争越来越激烈之时，企业的掌舵人要做事、造势、顺势，各方面能力都需要跟上商业化的发展节奏，但吕良显然不具备这种能力。
在风起云涌的商业世界里，茶颜悦色太理想化了。品牌把自己定位成文化布道者，这导致其大量的经营动作，虚耗在虚无缥缈的“生活方式”传达和“海底捞式服务”上。
茶颜悦色，也有意在“补课”，多个子品牌呼之欲出。
2022年8月，茶颜悦色推出副品牌“鸳央咖啡”，在长沙“五一商圈”同时开业5家，门店之间平均间隔仅有500米左右，还是原汁原味的茶颜路数；今年9月，继咖啡之后，茶颜悦色又盯上了柠檬茶生意，取名为“古德墨柠”，依旧围绕新中式风格，价格带也是围绕15元左右，业内猜测茶颜悦色或在为“加盟”铺路。
新副牌的出现，似乎都在为市场传递一个信号——似乎在不久的将来，它也终将会走上资本化之路。
能否突破自我博弈的矛盾，钢索上的茶颜悦色的下一步怎么走，我们持续关注。
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