商业向善在这个时代已经是一个绕不开的议题，相较于 5 年前、10 年前的偶尔提及，在 2022 年 - 2023 年的今天，早已不是讨论与否，而是是否够快的问题了。
基于商业向善的讨论、趋势与实践，已经融合形成了一个更有影响力的范式——为几乎所有企业提供了新的增长空间，并改善其运营，最终使关键一部分前沿玩家在战略和竞争优势中脱颖而出。
在过去的 8 年里，我们持续在商学院、媒体专栏、国际机构、政府及企业内部分享商业向善实践。 发现对于领导者、决策者而言，最难的并非拥抱其概念本身，而是如何真正以高性价比的精准切入口作为开始。
*为了避免在概念及其从属关系的不清晰或混淆，本文中的商业向善特指包含 CSR、ESG 与可持续发展在内的全集，而后三者的关系将在正文部分做分析与解答。
在我们最近一项横跨 20000 名企业领导者的调查《企业领导者商业向善意识白皮书》中 （报告发布排期中，敬请期待） ，我们总结了企业领导者在通往商业向善的道路上遇到的几个关键挑战：
诉求来源的多元性
「突然之间为什么大家都开始谈论？」
领导者在不同渠道、不同场景下接收到了关于商业向善或其子概念的诉求。比如分别 从企业阶段、行业、职能与圈层上我们看到：
1
超 6 0% 上市公司收到来自投资者与监管机构关于 ESG 的诉求
2
消费品领域企业发现超半数消费者正在倒逼企业关注循环经济与绿色消费
3
人力资源职能发现 82% 的 Z 世代在选择雇主时会更加关注雇主的社会价值呈现与行为
4
企业领导者在商学院发现商业向善成为了必选课与茶余饭后的谈资
概 念区分的复杂性
「商业向善究竟是什么？」
领导者无论是在媒体、商学院或是内部高管视角中都未形成统一的对商业向善及其子概念的认知。比如分别从概念区分、目标及层级上我们看到：
1
不知道如何精准区分企业可持续发展、ESG、CSR 及其应用场景
2
不确定如何为不同概念设置合理的目标（商业目标与社会目标）
3
不确定从企业的什么层级、什么程度开展调研与行动
开始行动的不确定性
「那究竟要做什么开始？」
领导者在真实开展行动时遇到了认知挑战、跨部门沟通与预期、绩效管理的种种不确定性。比如分别从组织、管理与风格上我们看到：
1
难以决策是先独立成立可持续部门，或是放在品牌、市场、公关、人力、投资者关系下
2
难以判断是自上而下决定其职能目标，或是自下而上自由生长
3
心有犹豫保守推进商业向善实践，或设立具有明确雄心的目标并加大投入
本文的核心目的旨在帮助遇到这些挑战的企业领导者们，在纷乱混杂的商业向善系列概念之下， 真正了解 为什么而做、做什么 以及 怎么做。
商业向善是什么
——关于概念的战略竞赛：CSR、ESG与CSD（企业可持续发展）
CSR、ESG 及企业可持续发展，往往因为其相似的演进历史在如今这个时代下被 极度混用甚至滥用。
其关键的差别在于精准区分 其目的、利益相关方 及 手段 ，并在此基础上理清其与社会问题、商业增长之间的关系。
在《企业领导者商业向善意识白皮书》中，我们对各个行业的国企、名企、外企的大型、中型、小型企业领导者展开了深入的探讨，以转化其内在的商业向善认知并将其总结成高度概括性的应用型、而非学术型语言。
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首先 ，在目的层面， CSR 与 ESG 都带有极强的风控目的， 但 CSD 则有明确的增长目的。 这如同在传统商业领域中被认为是「花钱」的部门与「赚钱」的部门的区别。
其次， 为谁而做和与谁有关是关键。 ESG 及其创立初期就带着非常明确且不可被更改的目标，即投资者与政策制定者期待分别从 ESG 三个维度对企业的非财务信息披露进行综合性的风险判断。而 CSD 因其战略导向，则往往拥有更多元的利益相关方，尽管最终需要为企业的长期增长而负责。
一个简单的例子便是，一家游戏公司的典型 CSR 项目可以是未成年人（已有的利益相关方——用户）防沉迷，但通过游戏+医疗（数字疗法）获得新用户（新拓展的利益相关方）、新产品、新业务、新增长的战略则是 CSD 的典型实践。
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另一个更便于理解的角度则是对其目的进行 商业成长与社会议题解决的细化。
比如在一家农业企业的供应链上，企业领导者需要知晓并解决其供应链对当地环境产生的负面影响，ESG 会在 CSR 的基础上更强调可被量化的社会影响力以披露给股东与评级机构。
此外，尽管 ESG 的具体实践 并不追求商业增长与发展（如拓展新业务） ，但因为其整体的信息披露与风控表现，往往从结果层面会影响企业的估值与股价。
如今一些典型的制造业企业对气候变化的战略研究则是更贴合 CSD 的思考。相较于支持在地的生态保护项目（CSR）以获得小量的声誉回报，气候变化与转型的战略研究旨在通过预见未来 5 - 10 年的气温与气候信息，设定气候雄心目标（积极的社会影响）、提早布局供应链与产能（被拓展的利益相关方）并最终在未来的竞争格局中率先获得业务增长。
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如果还记得 CSR 的核心目的是消除及减少企业对社会的负面影响，那显然这个过程中即需要多元的第三方审计、评价、核验，也需要在其项目、机制及信息披露（如报告）中追求相应的标准及规范，也因为其领域和议题的复杂性导致三方评价往往无法直接限定，而是根据实际的利益相关方进行拆分。
CSD 战略不追求评价与标准是便于理解的——不存在一套既定的标准或是公式来推导什么才是一个好的战略。
它更多以领导者的 个人意志 ，再附加 宏观政策、市场格局、竞争态势 等分析综合而成。
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最终，我们来看一下在实操落地的手段层面的核心区别。
CSR 更像是一个守法的公民——理论上人人都需要做到；而 CSD 则像是感动中国人物与十大商业领袖的结合体。
比如日化行业基于循环经济的可回收、可循环的日化消耗品，行业内的企业都纷纷开始选择可回收材料显然无法让其中一家凸显核心竞争力——但也不能因此不做；而凸显核心竞争力与创新力的企业领导者则为投入搭建回收体系、强化消费者调研、考虑循环的同时考虑无障碍（如视障群体的日化品使用）、供应链的降本增效，最终获得使其竞争对手在短时间内难以赶超的战略优势与市场增长。
综上，CSR、ESG、CSD 都是商业向善的不同维度的呈现，这个对比本身 并不代表一种比另一种更好 ， 而是 避免混淆所带来的效率低下与信息滞后。
在这份《商业向善使用说明书》中，因为其定义与区分更注重实践性与落地性，可能有别于传统意义上的学术研究，我们也将其与顶级院校、联合国专家、评级机构、监管机构与 300 位企业领导者深度探讨总结了一些在使用过程中需要注意的点：
-
其概念本身可被更换。
比如 CSD 往往就是许多研究机构口中的 CSR3.0 或是 CSV（企业共享价值）
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其概念的子项 可同时对它者产生作用。
比如 ESG 中的减碳实践也可以是一个 CSR 项目
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尽管有重叠部分，但因其目标的不同领导者应该逐渐产生 明确的认知。
如在企业内部，品牌是品牌、人力是人力、财务是财务、产品是产品…… 它们可以有机协同，但本质还在于通过不同的目标体系构建组织生态
在这份历经了 24 个月《企业领导者商业向善意识白皮书》中，我们看到了商业向善的社会背景激发了一个根本性的变化 ，53% 同样的企业领导者表示他们的董事会与高管团队没有有效地做到认知拉齐，导致意图与现实脱节。 原因有三：
1
管理层没有充分构建关于商业向善及其子概念的战略讨论，并就企业的阶段性选择达成共识
2
把项目、机制、策略与战略在层级上搞混，导致预期、管理与实操极度不吻合
3
企业领导者并没有了解公司、客户、竞争对手、利益相关者和价值链面临的近期和长期商业挑战，并确定这些挑战中蕴含的机遇，以至于无法在商业向善的目的上达成一致
这些原因最终很有可能导致企业在通往商业向善的路径上丧失信心，也反之使部分方法与理念正确的企业获得领先。
商业向善为什么
——关于时代的战略储备：
透明化与去中心化的企业表现
我们发现，在商业向善的探讨路途中，企业及其领导者确实因其认知及现实企业运营情况处于不同的阶段。
但相较于过去小范围的讨论，如今这些企业领导者们意识到显著的共性：
这是一件 用户愿付费、政策所鼓励、上下游倒逼、员工想参与、行业可协同、股东所期待、出海可讲述 的事情。
所以对于大部分企业领导者而言，其决策的方向是显而易见的。只不过在上述这些明确的期待之上，领导者依旧更愿意关注这背后本质的社会变化下的底层逻辑。
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其本质是商业向善行为的背后，是企业不断满足人们对生活、社会及商业的美好向往的过程。
领先企业则是 不断超越社会期待或是引领社会期待。
那这些期待背后的 时代逻辑 是什么呢？
透明化与去中心化
随着科技与企业移动互联网的发展。企业的真实信息变得更加触手可及。每个人，包括员工、消费者、上下游、大众，都成为了企业社会价值与社会影响力的监督者，这直接导致：
1
企业的负面行为与信息难以掩盖（不只是文字，还有图片、短视频增加真实性）
2
企业的主动信息披露可以被更多利益相关方探讨、监管与核查
3
企业的向善行为更难夸大其词，需要合规的过程与精准的评估
理性消费与理性决策
消费者对产品的「向善」属性不只是情感上或是价值观上的认同与溢价，反而追求极致的真实性与透明度。在对于向善的表达、行为及举措时，公众期待看到：
1
有独特的创新的商业向善实践，且有与之匹配的事实说明
2
有明确的、领先的、公开披露的商业向善目标与承诺（如碳中和目标、可持续发展愿景等）
3
任何一项关于向善的表达，有可追溯的逻辑链条与背景信息
遗憾的是，我们的调研显示，并不是所有企业领导者在最开始就意识到了这些变化——尽管这样的无意识本身也是合理的。
更多的领导者面临的是「痛定思痛」的场景：
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企业的负面行为被发现导致需要临时补救（或无法用传统的公关手段补救）
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企业的向善行为过于夸张导致舆论反噬（或因此被发现其他的负面行为）
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竞争对手的向善实践得到了市场的积极反馈
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客户突然提出了更高的向善要求否则无法继续合作
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小打小闹（如一次临时的志愿活动）没有任何实质性成效
另一些商业趋势也让企业领导者们开始重新反思自己的商业向善进程。
可再生能源、电池和氢气等技术的成本降低，这对于已经准备好参与可持续资源的企业来说是有吸引力的；又或是投资者对透明度和具体行动的要求，既想对冲风险，也想确保投资的资产能反映出可持续发展的承诺。
因此，我们将看到更多尖锐的社会问题，以及对 CSR 与 ESG 信息披露与 CSD 的战略设定的 严格性 和 可比性 的强烈意愿。
商业向善做什么
——不是如何开始，
而是如何正确开始
贫困、生物多样性、平等……所有这些社会议题都不是新鲜的话题，但这些议题一直未得到良好解决。
另一方面，企业的管理、供应、增长、品牌与战略问题也面临着同样的挑战。
从 未有一条万能公式 可以 解决所有商业层面的挑战。
在《企业领导者商业向善意识白皮书》的调研中，我们与企业家的访谈并不仅仅停留在向善层面，而是回归商业本质与 20000 名企业领导者挖掘了在战略设定（暂不考虑向善的情况下）中最常见的几个困惑：
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在这些真实的商业挑战与目标前，我们也必须坦诚地回答关于商业向善的问题——其概念与实践如何 真正引入并发挥出理想的效果。
在本文中，我们无数次提到了目标（why），这对企业领导者来说是驱动力的问题。 常见的商业向善驱动力是：
外驱
政策驱动：如碳中和、乡村振兴等
行业驱动：如互联网行业的无障碍、适老化等
消费驱动：如食品饮品消费者关注的糖、健康、碳酸、塑料等
内驱
管理驱动：如降本、增效、风控等
品牌驱动：如知名度、美誉度等
产品驱动：如市场趋势、新品研发等
当然也存在 综合驱动力 ，如 价值观（务虚） 与 战略（务实）的结合。
一个好的商业战略从来不是解决的具体的细微的问题，而是给企业带来 综合性的正确方向与各方面的提效与增长。
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在这个意义上，我们可以把驱动力与相应的商业向善概念做结合来明晰开始的路径，一些典型的做法是：
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总结来说，商业向善从 不是一步到位的， 但知道 起点与终点非常之重要。
不可否认的事实是，到 2050 年，随着全球变暖所造成的陆地面积减少、原材料与食物稀缺，以及公众社会意识的觉醒，企业正处于非常广泛和深入的业务转型的风口浪尖。
这种转型即使是追求单纯财务上的可持续性也使得商业向善是一个逃不开的话题。
拥有数万亿资本的投资者 正在 寻找能够提供这种可持续发展优势的企业与企业领导者， 市场也越来越愿意 惩罚落后者。
在舆论加强的鼓舞下，政府正在制定越来越雄心勃勃的可持续发展目标，并同时支持符合这些目标。
很幸运的是，在我们调研的 20000 名企业领导者中，已经看到了开始重新设定 大胆的、远见的、雄心的 商业向善目标， 无论从CSR 与 ESG 开始，或是直接采用 CSD 理念。
是因为企业领导者们意识到，这是一场必须努力赢得的时代竞赛。
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