从生产磁带到成为“电话大王”、彩电领先企业，再到收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务并经历阵痛，到进军面板制造业打破外国垄断，再到“互联网+”时代战略转型……在TCL创始人、董事长李东生看来，TCL在国际化“长征”路上不断前行，持续变革创新是最重要的动力。
敢为人先 跨国并购
1982年，毕业于华南理工大学的李东生，以技术员的身份加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司。当时，这家中外合资企业还是一个从事录音磁带生产制造的小作坊式工厂。
1985年TTK公司更名TCL，开始转向生产电话机，同年推出中国第一台按键免提电话机。四年后，TCL电话机产销量居全国同行业第一，成为中国“电话大王”。
“那个时候几乎什么业务都有发达的机会，关键在于‘敢为人先，大胆去试’。”20世纪90年代，抢抓机遇的李东生带领TCL进军彩电业务，并开始向现代企业、集团化转型。
“中国企业走出去，必须实施坚决的全球化战略。”TCL是最早看到这一趋势的中国企业之一。早在1999年，TCL就进军越南市场，成立第一个海外公司。随后全球化“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯等国家或地区。
2001年，中国加入世界贸易组织，向世界打开大门。三年后，TCL迎来了一次重要的变革转型，接连收购法国汤姆逊全球彩电业务和法国阿尔卡特手机业务，实现了TCL从中国企业向全球化企业的跨越，开创了中国企业进行跨国并购的先河。
濒临破产 绝境重生
李东生没有想到，2004年那两宗将TCL推向世界舞台的跨国并购，也让公司陷入了濒临破产的泥潭。并购后的整合问题扑面而来，TCL在资金、技术、人才的储备和对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解等方面都面临重大挑战。
李东生介绍，当时的汤姆逊拥有全球最多的彩电专利，但这些专利全部在CRT技术方面。意想不到的是，在收购后的几年，欧美市场彩电产业快速从CRT转向LCD(平面显示)业务，这使得TCL当时并购拿到的技术能力，在后续的竞争中很难发挥出作用。
2005年、2006年，TCL连续两年出现了巨大的经营亏损。“由于对技术的误判，18个月我们亏损了18亿元，20年的积蓄差点被那一战耗尽了。”李东生说。
最艰难的时候，每天都会有不同区域部门向李东生报告资金不足，而国内的银行也不愿增加贷款，甚至收贷。2005年，面临几乎山穷水尽的困境，李东生半年就瘦了20多斤。
“企业最重要的是活下来，活下来我们就有机会。”为了解决现金流问题，李东生忍痛卖掉一些优质资产，并主动缩减规模。这让企业先活下来，也让经营亏损得到有效控制。
与此同时，李东生给员工分享了“鹰的重生”的故事，鹰要么等死，要么必须经过痛苦的蜕变迎来新生。“鹰的故事告诉我们，要敢于面对困难、否定自我、挑战极限，建立自身新的能力、适应变化，才能重新飞翔。”
经过新一轮变革，TCL在2007年突破重重困难，整体扭亏为盈。2012年度LCD电视销量1578万台，跻身全球彩电三强，这也是中国彩电企业首次冲入全球液晶彩电第一阵营。
“虽然我们付出了很大的代价，但全球化并购的方向是对的，这才有了TCL的今天，这也证明中国企业是可以走出去的。”李东生说，目前TCL手机业务以海外为主，占销售收入比重超过90%，“这都是当年跨国并购奠定下来的基础”。
变革创新 再次出发
为改变国内彩电行业“缺芯少屏”的被动局面，增强本土企业在全球平面显示产业的话语权，走出并购困境后的TCL又将创新的目标转向了面板产业。
2009年，TCL上马华星光电。经过多年的发展，TCL华星光电已成为具有“面板—模组—整机”产业链垂直一体化优势的企业。
面对互联网经济，TCL提出“双轮驱动发展”战略：通过“智能+互联网”“产品+服务”转型建立新的业务能力;通过国际化完善全球业务布局，提升海外市场份额。目前，TCL已形成人工智能及大数据、新型半导体显示技术和材料 、智能制造和工业互联网、5G应用四大核心技术方向。
数据显示，2018年，TCL产品销售额的58%来自海外市场，电视机出货量居全球第二。目前，TCL集团在全球共有8.9万多名员工和28个研发机构、22个制造基地，业务遍及全球160多个国家和地区。
回望TCL38年来的发展历程，李东生认为变革创新是TCL的基因，定力和韧性也是企业发展不可缺少的要素。“非公经济的优势在于高效率，适应变化能力强。我坚信，企业要成功，必须要专注做自己有优势的事，要敢于创新、与时俱进，才能从行业的跟随者转变为领先者。”李东生说。
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