家附近的7-11关门了，而且是“永久闭店”。北京一位网友夜访了7-11.看到门口贴的手写字条，有些猝不及防。两天后，另一网友在北京另一个地方目睹了另一家7-11的忽然消失。
比起这些很快被淹没的信息，7-11这几天被大众讨论最多的是其日本母公司柒和伊宣布至2020年裁员4000人，并将关闭1000家7-11便利店。杀死7-11的不仅仅是中国本土新兴便利店，还有7-11自身的诸多原因，以及新消费时代的优胜劣汰。
有人用“突如其来”形容这一消息，实际上，7-11的颓势早已有迹可循。别说日本，在中国，7-11也下了一盘烂棋。
三大日系便利店中7-11是最早进入中国大陆的，1992年在深圳开店，但据CCFA的数据显示，截至2018年底，7-11在中国大陆只有1882家门店。这令7-11的“三年千店宣言”沦为行业笑柄。
7-11在进入华北、重庆、江苏时都以三年内完成千店作为目标，结果是：2004年进入华北，如今只在北京和天津分别开了266家和155家店;2013年进军重庆，现在也不过100多家;去年来到南京，一年来开店仅为两位数。
在中国任何一个区域市场，7-11均未能占据主导地位。以北京为例，7-11关店数逐年走高，2016年关8家，2017年关13家，2018年关了19家店，而创立两年多的便利蜂北京门店超过500家。
到底是谁在默默杀死7-11?
与其纠结环境和对手，还不如先从自身寻找原因。7-11在中国犯了许多跨国公司的通病。众所周知，大部分7-11中国员工的职级天花板只能到区域经理，管理中国市场的实际是一群日本高管，他们所做的就是僵硬地照搬日本经验，完全不接地气。
7-11在选址和门店规划上以遵循基本总部规定为前提，而不是把中日两地的市场环境差异作为出发点。7-11的标准店型面积是120平方米，从不做异形店，日本的店铺可以随意切割，所以这种选址要求在本土很容易找到，但中国的店铺却完全相反。这种不愿因地制宜的教条化模式，直接导致7-11很难在中国找到大批符合“标准”的店铺。美其名曰精益求精，实际是固步自封。
此外，7-11在食品的选择也让普通顾客深切体会到它的僵化。中国人喜欢热食，于是，便利蜂每隔一段时间就更新热餐的食谱，全家卖起了茶叶蛋，武汉和长沙的便利店甚至有热干面和臭豆腐，但7-11没有为“中国胃”着想，而是将日本畅销的寿司、饭团、意面等冷食搬到中国作为主打食品。这种做法无疑是在远离主流消费人群，与7-11创始人铃木敏文强调的“从消费者的立场出发”背道而驰。
上述7-11中国员工的发展限制导致资深管理人员严重流失，无疑会令7-11的扩张速度再降一个台阶。没有因地制宜的策略，僵化的商品偏好，缺乏对中国团队的信任，7-11在中国的失败早有注脚。
说完内因，再看看外因。
这个外因不是整个商业环境不好了，因为在中国便利店仍是一门大生意。尽管国内大型商超出现断崖式下跌，多家外资零售企业卖身或退出，但是便利店却一路逆势上扬。CCFA发布的《2019中国便利店发展报告》显示，2018年中国便利店销售额达到了2264亿元，增速达到19%，便利店门店数量达到12.2万家，同比增长14%。
7-11的败退恰恰衬托了同行的速度，它不仅被日本同行甩下，也被中国的后起之秀赶超。中国本土便利店如雨后春笋般涌出，日系便利店曾是中国本土便利店争相效仿的对象，催生了美宜佳、苏果、Today、唐宁、见福等一大批便利店，各自雄踞一方。经过几番迭代，如今，中国新一代本土便利店又借着利好政策强势出击，它们更加强调数据驱动。
在一些苏宁小店，智能化机械臂的加入让消费者享受被机器人服务的未来体验。今年3月，阿里联合百联集团斥资10亿打造的逸刻便利店开业，线上线下打通，阿里大数据技术一步到位。早两年出现的便利蜂，通过全链路数字化，最大程度上降低便利店日常经营决策中人的不确定因素，实现“系统管店”，此种模式更能支撑快速扩张。
这些新兴便利店的强劲势头，一方面可见中国便利店市场的发展潜力，另一方面，它们的创新使7-11看起来更僵化，它们的“快”令7-11看起来更“慢”。
所以，杀死7-11的不仅仅是中国本土新兴便利店，还有7-11自身的诸多原因，以及新消费时代的优胜劣汰。在中国便利店行业保持稳定高速增长的当下，只有尊重消费趋势、积极创新、拥抱变化，时刻洞察到趋势并作出反应，抓住机会，才不会被市场和时代抛弃。
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