本文仅代表本怪盗团团长的个人观点，而不代表其所属的任何单位、组织;在撰写本文的过程中，本怪盗团团长保持了严格的中立性，没有受到外来的任何压力或诱导。本文的撰写目的仅为向腾讯管理层提供一些自己了解的信息、观点和逻辑，不构成任何投资建议。
尊敬的马化腾先生、刘炽平先生、任宇昕先生、张小龙先生，腾讯公司的高级管理人员，各事业群负责人：
你们好。
腾讯一贯是最受外界关注的互联网公司之一。最近一段时间，关于腾讯的报道和研究特别多：2019年二季报算好吗?为什么腾讯最近的收入利润增速明显慢于阿里?腾讯是不是正在错过互联网的下一个风口?去年10月的组织架构调整，成效如何?……信息太多，观点太杂，人们的目的并不单纯：有些人是在认真研究分析，有些人是浮光掠影地看一看，有些人只想搞个大新闻，还有些人纯粹就是在编造。
今天，我给你们写这封信，纯粹是以个人身份：一个普通而活跃的互联网用户，一个互联网行业的爱好者与研究者，一个对腾讯公司及其产品颇有好感的局外人。我没有在腾讯工作过一天，但是在各个事业群拥有数不清的朋友;我并不持有腾讯的股票，但是与无数投资者讨论过腾讯的未来。当然，我对腾讯的理解，肯定远远没有你们深入;但是，当局者迷，旁观者清，或许我能提供一些有意义的论点、论据，在一定程度上帮到你们呢?那就真是太好了。
开宗明义，让我说说对今天的腾讯的看法：没有什么真正的危机，但是风暴正在天边聚集。现在是做好战斗准备的时刻，只要准备的足够好，危机是可以避免的。正如丘吉尔在《第二次大战回忆录》开头所感叹的：如果当初做好了准备，战争是可以避免的，巨大的损失是可以不发生的。此时此刻，外界其实并不怀疑腾讯的业务稳定性、短期盈利能力;他们怀疑的，是腾讯能否保持领先，而且保持的时间要非常长(例如下一个十年)。腾讯的竞争对手们显得精力充沛、目标明确，而腾讯似乎有那么一点迟钝和徘徊。不要紧!只要做出改变、做出正确的改变，腾讯会继续伟大下去。
下面，让我说的更详细一点。我的观点可以归纳为：三个大问题，九个解决方案。
三个大问题：
首先，“两个腾讯”——“强腾讯”与“弱腾讯”并存，而且后者占用太多资源的问题。
其次，媒体与内容业务死气沉沉、缺乏效率，而且跟不上时代潮流的问题。
再次，腾讯的历史优势——自由开放的文化和管理，需要做出一些调整的问题。
九个解决方案：
1.彻底改组与原OMG(网络媒体事业群)相关的所有业务和人员;
2.不惜一切代价，加强与快手的合作;
3.尽快解决微信小程序商家获得流量的渠道不足、效率低下的难题;
4.在金融科技、企业服务业务上，赋予微信团队更大的权限;
5.加大对游戏业务的长期投入，尤其是在3A游戏、主机游戏、互动叙事产品上;
6.加快海外扩张速度，在短期可以不考核成本收益，只考核用户、战略意义;
7.通过收购创业团队等方式，大范围引进新鲜血液，从中提拔部门负责人;
8.赋予PR、IR部门更多的资源、更高的权限、更大的覆盖面;
9.2018年10月组织架构调整的成果必须继承下来，毫不动摇，不走回头路。
第一个大问题：“两个腾讯”——“强腾讯”与“弱腾讯”并存，而且后者占用太多资源。
腾讯到底强不强?取决于你看到的是哪项业务、哪个团队。游戏团队(IEG)，尤其是其中的天美、光子工作室群，以及发行线、运营线，可以说非常强;微信团队(WXG)在各方面都很强，这一点毫无疑义;手机QQ团队(隶属原SNG、现PCG)也很强，在年轻用户当中的基础尤其牢固。总而言之，与微信、QQ、游戏相关的方面，都很强。此外，CDG当中的战略投资团队的投资行为可圈可点，与主营业务形成了协同，应该予以充分认可。
然而，其他团队又如何呢?腾讯新闻、天天快报、Now直播、企鹅电竞、微视，都是现成的失败案例。即便是看似强大的腾讯视频、腾讯动漫，投入产出比也不高。在集团层面，广告业务一直是老大难问题，也是投资者诟病最多的问题。我的一位前腾讯小伙伴曾经吐槽：“到了企鹅才发现，企鹅的效率如此低下，完全不是我想象的样子;后来才知道，那是因为我入职的不是企鹅的强势部门。”另一位前腾讯小伙伴说的更直白：“在腾讯，有不少边缘化的、停滞甚至腐朽的团队，在那里混日子是完全可以的，而且性价比很高。”
任何公司都有强势业务和弱势业务，本来不足为奇;而在腾讯，这种分隔尤为明显，呈现“强者恒强、弱者愈弱”之势。在我看来，这是由腾讯的“联邦分权”管理体制、自由开放的企业文化决定的。由于高层尊重业务部门的独立性、能动性，很少大刀阔斧地介入，导致各部门的差距不断积累、失去平衡。弱势部门一定应该变强吗?不一定，但是必须明确一个原则：资源要投向最有效率的地方，不能让“弱腾讯”去挤占“强腾讯”的资源。谁的投入产出比低，就让谁失去投入，这是一个大原则(当然，在创新业务上可以宽容)!
第二个大问题：媒体与内容业务死气沉沉、缺乏效率，而且跟不上时代潮流。
“弱腾讯”的业务有一个共同点：它们都是媒体业务、泛娱乐内容业务，大部分来自原OMG，少部分来自原SNG。有人认为，腾讯的媒体业务做不好，是受到了头条的冲击;可是，假设头条这家公司根本不存在，难道腾讯的媒体业务就会很好吗?恰恰相反，当腾讯微博败于新浪微博、腾讯视频与爱奇艺陷入苦战时，头条在哪里?如果没有头条，腾讯新闻就能成为全国最赚钱的信息流应用吗?如果没有TikTok，微视就能打败快手、秒拍、小咖秀吗?早在两年前，我在腾讯的一位朋友就说：“新闻和视频是腾讯的两块短板，而且补上的难度很大。”如果你没做好长视频、直播、兴趣阅读，那么你显然不可能做好短视频。
为什么腾讯的媒体业务这么弱呢?平心而论，Web 1.0时代崛起的媒体平台，在移动互联网时代都或多或少地面临瓶颈：搜狐、网易的新闻门户被边缘化了，新浪通过微博实现转型，凤凰通过一点资讯实现转型，腾讯也不可能例外。原OMG本来就是腾讯较弱的事业群，原SNG的媒体业务得到的重视程度不够。2018年10月，腾讯的大部分媒体业务并入了新成立的PCG;这种大规模的整合，需要一段时间才能产生真正的影响力。有人会说：多砸钱、快砸钱，总能把媒体业务砸起来。问题在于，哪个竞争对手没有在这方面砸钱呢?谁又能无限制、无重点的砸钱呢?
腾讯做的最好的媒体业务——音乐，恰恰是独立运营的。在付费订阅和秀场直播领域，腾讯音乐都非常有战斗力，也并非完全依靠腾讯的流量优势取胜。腾讯音乐旗下有一半业务来自并购，另一半业务来自原QQ团队的孵化。这证明了：依靠引进外部新鲜血液、与内部的强势团队融合，再赋予足够的自由度，可以做好媒体业务。我会在后续段落详细讨论这一问题。
第三个大问题：腾讯的历史优势——自由开放的文化和管理，需要做出一些调整。
毫无疑问，腾讯的企业文化是自由开放、兼收并蓄;腾讯的管理风格是“联邦分权”、发挥业务团队的自主性。腾讯从不屑于“洗脑”，也不在乎内部产生“山头”。所以，在历史上，腾讯的管理团队乃至中层骨干保持着较强的稳定性。腾讯能够并购欧美的大型游戏公司，尊重它们的自主性，让它们持续研发好产品;也能够与联营公司、战略投资对象保持良好关系。在这个层面上，腾讯经常让我想到美国：它好像根本无人管理，却是世界上管理的比较好的国家。经常有人建议腾讯学阿里、学头条、学小米，这恰恰是不懂历史、不懂文化的瞎胡闹!
然而，凡事既有常态，也有紧急状态。当天边的风暴正在聚集，一个组织有必要暂时牺牲自由、换取执行力。富兰克林·罗斯福是我最尊敬的历史人物之一，在二战的关键时刻，他大幅度提高了美国的凝聚力，动员了美国的巨大生产力，让美国人民全心全意地投入了一场胜利的战争。罗斯福的“短期集权”，没有损害美国的“自由分权”传统。腾讯也应该向历史学习，自上而下地动员各部门、提高整体协同效率，打赢眼前的战争。必须指出：腾讯就算再“集权”，仍然是尊重各部门独立性的;再“凝聚”，也是不洗脑、不搞一言堂的。我对此深有信心。
在对外投资方面，腾讯在历史上一贯以联营、战略投资为主，很少进行全面并购;相比之下，阿里、头条都经常进行并购。是并购好，还是联营好，这个问题没有统一的答案。但是，在转型的关键时刻，并购或许能产生更大的效果——纳入并表体系的公司，能与母公司共享数据、技术、流量，输入新鲜血液，共同探讨新的商业模式。我相信，很多独角兽公司不排斥被腾讯收购，因为腾讯一贯以尊重团队独立性、论功行赏著称。在并购目标方面，我有一些个人建议，也会在下文详细提到。
提出问题只是一个开始，关键在于解决问题。作为一个局外人，我不可能提出非常详细的解决方案，也不可能熟悉腾讯庞大业务中的每一个细节。我深知，作为世界上最大互联网公司之一的管理层，你们一定肩负着沉重的压力，日程表一定很满，想到的东西一定比我还多。但是，恰恰因为你们接收的信息太多了，或许你们更需要我这样的“局外人”的观点，就像成年人也需要聆听童言无忌。
必须指出：我反对市面上绝大部分媒体和研究人员对腾讯问题的简单粗暴的认识。我反对。我坚决反对。举个例子，最近市面上有很多讨论微视失败的文章，要么归咎于刘炽平、任宇昕等高管，要么归咎于PCG不该成立，甚至直接上升到“企业基因”层面。上述观点能够吸引眼球，但是完全错误!一个多年积累的问题，怎么能归咎于近年来才分管事业群的高管?怎么能因一个产品的失败，就否定公司全力推行的组织架构调整?这些简单粗暴的逻辑很“浮”，飘在天上，不接地气，只会扰乱基层员工的认识，不值得管理层借鉴。下面说说我脑海中一些不成熟的解决方案。
1.彻底改组与原OMG(网络媒体事业群)相关的所有业务和人员。
如果一个事业群经常打败仗、投入产出比一直很低，那么它一定出了大问题。不要误会，我知道原OMG有很多优秀人才，但是在整体上，它的效率极低、死气沉沉。2017年5月，OMG进行了大规模内部调整;2018年10月，被整体并入新成立的PCG。可是，问题还是没有彻底解决——那就继续大刀阔斧地改革吧!从腾讯内部的强势部门调人，从外部引进人才，甚至彻底推翻产品矩阵。有人会问：如果这么做了还是没有起色呢?那就关闭业务，或者卖掉!我们要算“机会成本”这笔账：腾讯视频消耗的巨额采购成本，微视消耗的巨额流量，如果用到别的业务上，ROI几乎肯定是更高的。
几个星期前，我有一位朋友想加入腾讯原OMG的某部门。我帮他找该部门的朋友打听情况，对方很坦率地回答：“我们这里做的不好，看不到希望，不建议他加入。”问题出在第一线，出在执行团队，出在过去多年暮气沉沉的积重难返!互联网行业是要去改造传统媒体和内容行业的，但是原OMG却被传统媒体反过来“改造”了。人们都说头条的媒体业务做得好，恰恰是因为它避免了传统媒体的种种暮气啊!
搞笑的是，市面上大部分讨论微视、天天快报失败原因的文章，却归咎于其他事业群不配合，归咎于分管负责人没管好，连什么“腾讯缺乏技术中台”“腾讯没有媒体基因”等奇谈怪论都出来了。我头一次听说饭菜没做好的第一责任人不是厨子，而是服务生或大堂经理!推卸责任到此为止。
2.不惜一切代价，加强与快手的合作。
一个月来，外界广泛流传着腾讯打算收购或战略投资快手的说法。如果这是事实，我非常赞成。快手是一个朝气蓬勃的团队，与TikTok的市场定位拉开了差距，在下沉市场具备绝对的统治力，在应用功能拓展方面的动作很快。快手的“野蛮生长”，恰恰是腾讯目前最需要的!上策是全面将快手纳入腾讯的体系(并表)，但是快手管理团队大概很难同意;中策是像对待拼多多、美团一样，与快手建立全面融洽的合作;下策是增加一些投资完事。我相信你们肯定不会出下策。
快手做好了的事情，恰恰都是腾讯没做好或暂时做不好的：短视频、直播、小店……如果他们愿意接受并购，为何不以他们的团队直接入主腾讯各项业务，将产品彻底融合?就算无法并购，快手与腾讯的庞大流量池、内容池也可以擦出更多的火花。有人怀疑，快手与微信、QQ的调性并不很符合，到底能不能有协同效应?真是短视!快手最擅长的就是产品的快速迭代，现在也拥有了更宽的产品矩阵。只要快手跟腾讯成了一家人，保持原有团队的话语权，还怕做不出成就吗?在这种转瞬即逝的良机面前，不应过分考虑成本——战略价值永远应置于财务价值之上。
3.尽快解决微信小程序商家获得流量的渠道不足、效率低下的难题。
前天深夜，我跟一个微信小程序运营者聊天。他做的是宠物用品商城，在淘宝、微信都有开店。他说：“我们只能靠自己引流，从微信群、微信好友，还有淘宝。你能想象吗，就算从淘宝偷偷导流过来，都比在微信内部导流便宜!”我问：“怎么不试试朋友圈和公众号广告投放呢?”他感叹道：“朋友圈广告门槛太高了，公众号广告转化率太低。而且，微信还在不断打击诱导转发，动不动就封呀!”我又问：“何不试试被动流量入口呢?”他苦笑道：“被动流量只能来自‘附近的小程序’，你觉得有几个人来?最近新开的好物圈，更是根本没人用。”他的结论是：“微信真是太令我失望了，掌握巨大流量，毫不作为。”
我相信，微信团队肯定有自己的考虑，张小龙也一定会把用户体验置于短期盈利之上。但是，微信小程序商家的困境又是必须解决的。我一直坚信，电商和O2O是小程序今后的主流，也是最赚钱的部分。要解决广告业务的瓶颈，单纯加几个广告位是不够的，要从形式上着手。建立完善的小程序导流机制，提高从广告到交易行为的转化率，小程序商家就会争先恐后地给腾讯广告送钱。现在的问题是：微信无意放出更多广告位、无意进行中心化导流，已有广告位的转化率也不高。有赞、微盟这样的服务商，都在尽力帮助小程序商家找客户;腾讯自己为什么不能多做一些事情呢?这需要WXG和AMS的通力合作。
4.在金融科技、企业服务业务上，赋予微信团队更大的权限。
从2013年成立以来，微信支付用了五年多时间，就成为了全国交易笔数领先、渗透率最高的第三方支付平台，这是一个伟大的战果。然而，微信的强势战场是小额支付、线下支付、社交支付;在利润丰厚的理财、贷款业务上，它与支付宝的差距还很大。腾讯想进一步提高金融业务的贡献，就要增强与金融机构的合作，提升对整个金融行业的理解。由于历史原因，腾讯的金融业务是割裂的：前台主要是微信支付(还有QQ钱包)，后台主要是CDG旗下的FIT(金融科技业务线)。两者是否需要进一步融合?众所周知，微信是一个强大、有战斗力的团队，可不可以让它纵向整合金融业务?当然，张小龙先生不一定会赞成这样的整合。
在企业服务(2B)业务板块，微信也是重要的支点。在小程序的加持下，微信正在吸收手机应用商店乃至操作系统的诸多功能。政府机关肯定希望利用微信开展民生服务，企业也希望利用小程序和微信支付来发展业务。尤其是在智慧零售这个兵家必争之地，微信的战略意义怎么估计都不过分。微信就像一个“压路机”，动作不可能很快，但是体量巨大、没有弱点。我知道，张小龙先生更倾向于维持一个小而精的WXG;即便如此，他仍然可以更积极地为CSIG赋能。单独一个CSIG，在竞争对手面前胜算不大;CSIG + WXG的联合攻势，却可以让竞争对手绝望。
5.加大对游戏业务的长期投入，尤其是在3A游戏、主机游戏、互动叙事产品上。
游戏是腾讯皇冠上的明珠，是腾讯效率最高的业务板块。从多年的接触中，我可以感觉到：腾讯对游戏这门生意非常认真、很有危机意识。总有一些莫名其妙的言论，认为“互联网公司不能靠游戏”，甚至“游戏不算互联网”，简直不值一驳。我也不赞成所谓“游戏业务已经接近见顶”的说法。与此相反，2020年可能是全球游戏市场的新成长起步之年，因为第九世代游戏主机(下一代PS、Xbox)将要上市，全局光线追踪技术将初步普及，VR/AR游戏也将获得足够算力支持。游戏市场见顶?好戏才刚开始呢!
腾讯游戏部门有一个弱点：太重视收入考核，对长期创新和创意的准备不足。在新时代的门槛，腾讯需要提前准备次世代游戏技术的几何级数的提升;需要为“国产3A游戏”的横空出世做好准备;需要重视主机游戏。今年腾讯与任天堂签约代理Switch，就是很好的战略部署。与此同时，腾讯出品的《隐形守护者》，可谓在互动叙事游戏上翻开了新的一页。我见过许多友商跟风的“互动叙事产品”，其中大部分都毫无价值;在这个市场上以精品化战略推进下去，甚至可以切到一大块影视行业的蛋糕。在这些创新品类上多投入、不计成本，是很有必要的。
6.加快海外扩张速度，在短期可以不考核成本收益，只考核用户、战略意义。
通过收购Musical.ly，TikTok获得了海外扩张的支点，后来又正式将Musical.ly并入TikTok;通过收购BIGO和IMO，欢聚时代极大加快了海外扩张速度，并且取得了宝贵的移动社交产品。相比之下，腾讯在海外并购方面显得太慢了。当然，在游戏方面，腾讯做的不错：并购Riots、联营Epic Games、购买Supercell多数股份、入股BlueHole都是非常明智的。然而，在游戏之外，还有太多事情要做。
腾讯的市值和现金储备，与全球一线互联网公司不相上下;全球二线互联网公司的估值，普遍要低1-2个数量级。也就是说，腾讯完全有财力收购一批二线互联网公司。严格的说，腾讯在海外的动作不少，可是集中在联营领域;联营的公司再大，其用户也无法计入腾讯体系，收入无法并表，也无法彻底打通业务。腾讯是否应该考虑彻底收购一部分海外联营实体?虽然这样会冒“水土不服”的风险，可是这个风险值得冒。
7.通过收购创业团队等方式，大范围引进新鲜血液，从中提拔部门负责人。
两千多年前，李斯在《谏逐客书》里写道：天下的贤才不一定出在秦国，而秦国能够举用，甚至予以宰相的高位，这就是秦国战胜六国的基础。同样的道理也适用于互联网公司：淘宝的蒋凡、盒马的侯毅是阿里通过并购或孵化而获得的;TikTok的张楠一开始并不在头条;陆奇主管百度的一年，是百度近年来最有希望的时期。微信的张小龙，是通过2005年的一次并购进入腾讯的，在各位事业群负责人中资历最浅。毫不夸张地说，在移动互联网时代，巨头们都是依靠外来人才实现成长的。
我一直在想，腾讯可不可以干脆解散几个不成器的、投入产出比极低的、暮气深重的产品团队，完全代之以收购的创业团队?就算创业团队干砸了，又能差到哪里去?腾讯“边缘化业务”的一个问题就是：日子太舒服了，依托微信、QQ的强大流量，要把事情办好不容易，要把事情彻底办砸更不容易。我认识很多互联网创业者，处在各个阶段的都有，他们百折不挠的韧性、积极向上的朝气，不正是腾讯需要的吗?就算同样是引进外来人才，与其引进锐气尽丧的“老油条”，不如要奋不顾身的年轻人。在腾讯，相信他们能得到足够的空间!
8.赋予PR、IR部门更多的资源、更高的权限、更大的覆盖面。
宣传这个阵地，我们不去占领，别人就会去占领。现在是移动互联网时代，自媒体、专业媒体非常发达，PR的作用今非昔比。好的PR，不但可以提升对外形象，还可以提升内部士气。毕竟，腾讯是一个很大的公司，几万名员工不可能都了解公司的方方面面，他们也要依赖外部信息渠道。如果他们一天到晚在媒体上看到“腾讯没有梦想”“腾讯正在衰落”这种说法，肯定会受到影响。我很高兴地看到，2018年下半年以来，你们越来越重视对外沟通：马化腾多次接受记者采访，汤道生完整描绘了腾讯的2B业务愿景，张小龙在微信公开课的演讲赢得了广泛的赞誉。腾讯没有必要“控制舆论”，只需要让市场听到自己的声音、不至迷茫就是了。
在IR方面，腾讯也有很多需要提高的地方：信息披露不足，没有业绩指引，境内活动太少，与PR缺乏协同。相比之下，阿里巴巴每年在杭州总部举行整整两天的投资者交流会，各项业务负责人悉数出席;此前是西湖淘宝造物节，此后是云栖大会。这是让投资者、同行了解阿里的绝好机会!为什么腾讯不能学习呢?当然，从今年开始，腾讯IR也有了很大的进步，财报的信息越来越健全，对外沟通越来越有技巧。但是，还不够。行百里者半九十，要坚定不移地走下去。
9.2018年10月组织架构调整的成果必须继承下来，毫不动摇，不走回头路。
2018年10月腾讯的组织架构调整，是多年来规模最大的、影响最深远的。那次调整最重要之处，就是新成立了PCG、CSIG两个事业群，将广告业务收归CDG旗下的AMS。由于种种原因，PCG、AMS遇到了一些问题，这属于改革的必经之路，也与今年的经济形势有关。可是，在部分投资者、媒体乃至内部员工当中，却流行着否定组织架构调整、甚至认为调整毫无意义的观点。坦率地讲，改革是一个长期过程，不可一蹴而就;即便改革真的面临什么瓶颈，正确的对策也是更坚定、更用力地推动改革。互联网公司没时间去得什么“大企业病”，拥有健康生活习惯的人不会得这种富贵病!
这次腾讯二季报，市场最关心的是广告业务增长乏力：社交广告差强人意，媒体广告同比竟然下滑。广告业务的问题不是一两天能解决的，但是腾讯已经找到了钥匙：通过组建AMS，将资源和销售出口统一，管理层予以足够重视;通过发展微信小程序、直播、商品返佣、好物圈，在规模庞大的电商广告市场占据一席之地。不过，正如上文提到的，小程序商家需要更多、更高效的流量入口。在广告市场总体软弱的时候进行改革，问题也容易暴露的更充分。只要正确地认识了问题，解决就只是时间问题。
我的公开信的主要内容，到这里就写完了。在市场上，有人喜欢看热闹，有人喜欢制造话题，那么就有人想解决问题;我希望自己属于后者。我对中国大部分互联网巨头都比较熟悉，交了很多朋友，做过很多调研。让我喜欢的中国互联网公司很多，最喜欢的还是腾讯。如果不是对腾讯抱有温情和敬意、发自内心地希望腾讯好，我不会写这封信。信里肯定有错误的地方、幼稚的地方、不中听的地方，希望你们原谅和忽略;只要有一段话、一句话有道理，能够被接受，就再好不过了。
如果这封信真能送到你们的办公桌上，在信的结局，我想讲两个故事，它们都是我经常讲给朋友、在社交媒体上援引的。
1815年6月18日，在滑铁卢战役中，威灵顿公爵的军队孤立无援地奋战了半天，徒劳地抵挡着拿破仑优势兵力一轮又一轮的进攻。威灵顿骑在马上，穿梭在各个告急的阵地之间，多次差点被炮弹击中。他不停地看表，副官听到他喃喃自语：“要么布吕歇尔快点来，要么天快点黑。”但是，他不能露出一点焦急的神色，否则士兵会丧失信心;他也完全没有考虑撤退，因为他比任何人都坚信——布吕歇尔一定会来，就算拼了老命也会来!如果没有对友军的充分信任，就不可能打赢这一战。
1944年5月，白俄罗斯战役(巴格拉季昂行动)发动前夕，朱可夫元帅代表大本营去白俄罗斯大沼泽前线视察。在沼泽深处，他发现一个老兵在吃饭，就问吃的是什么。老兵说：“在吃‘第二战场’，就是美国送来的午餐肉罐头。我们都说，这可能就是美国许诺我们的第二战场啦。”朱可夫严肃地问：“你自己应付不了吗?”老兵扔掉罐头，笑道：“在我们老家有句话——最后上场打架的人，他事后吹的比谁都凶呢!”即便友军不值得信任、来的太晚，还是坚信自己的力量能打赢这一战!
谢谢你们读到这里(如果你们能读到的话)。我期待腾讯取得更多、更大的成绩。
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