作者：史蒂夫·布兰科（Steve Blank），“硅谷教父”，硅谷连续创业者、学者，《创业者手册》合著者。（本文最初发表在LinkedIn）
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客户发展过程实际上也是初创企业迅速迭代循环和测试商业模式、客户减少以及市场风险中每个因素的过程。客户发展的第一步叫做客户发现。在此阶段，初创企业要将有关其商业模式的所有假设，包括产品、市场、客户以及渠道等都提出来，在客户面前进行测试。至少应在理论上可行。在帮助一些朋友的同时，我也可以获得有关“错过客户发现过程”导致后果的第一手资料。
营销问题
自从退休后，我总会接到VC公司的求助电话，询问我有关他们投资组合公司的“营销问题”。这些电话听起来有些相似：“我们的公司有很棒的技术和能够热卖的产品，但是在上次董事会上，我们发现存在营销问题。你能帮我们看看，并给出建议吗？”一周后，我来到公司会议室，与CEO会面。
我们有营销问题
我：VC称你们存在营销问题，我能帮上忙吗？
CEO：在过去6个月中，我们未能达到预期销售目标。
我：我对此感到困惑，我以为你们存在营销问题，这与你们未能达到销售目标有什么关系？
CEO：我们的销售副总裁没有制定销售计划，他认为存在营销问题，而他是一个非常认真的人。
直到此时，我才被勾起好奇心。CEO请销售副总裁进入会议室。（注：大多数销售副总裁都拥有世界一流的感知职业危险的敏感触觉。在受到邀请与CEO和外来顾问对话时，足以在会议室中创造引发静电放电效应的张力。）
没人购买我们的产品
我：告诉我你们的营销问题。
销售副总裁：市场定位和策略都错了。
我：为什么这么说？
销售副总裁：没有人购买我们的产品。
如果从事营销工作时间够长，你会意识到销售之初与营销策略错误之间存在的区别。销售通常与数字挂钩，这有时候会令事情看起来不太妙。
燃烧率失控的表现
我：你们有多少位销售人员？
销售副总裁：6个，加上我就是7个。
随后我意识到，6个没有带来收入的销售人员只是失控燃烧率（即公司花掉现金的速率，特指支出现金多于收入）的外在表现，而董事会对此没有加以关注。
波士顿有常驻人员
我：你们在波士顿有销售人员吗？
销售副总裁：当然。
我：他用什么方式推销产品？
销售副总裁：公司介绍，你认为他还有其他方式吗？
我：我们给他打个电话问问。
随后我们给那名销售人员打了电话，发现他早在几个月前就不再使用公司介绍推销产品了。理由是标准的公司介绍没有效果，为此他自己制作了新的产品介绍。我们又给其他5名销售人员打电话，发现他们也更依赖于“即兴介绍”。
初始订单有害无利
我了解到，创始人们曾收到业内朋友的初始产品订单，这些人都是董事会成员通过个人关系联系的。在最初9个月中，公司根据这些“好友订单”制订了他们的销售计划。而随着销售取得“初步成功”，他们开始根据销售计划招募销售人员。这就是该公司7人销售团队组成的理由。
但是现在，好友账单已经到期。这些“好友订单”意味着，公司并未真正理解如何以及为何要让客户购买他们的产品，他们也未真正了解客户及其需求。公司设计和建造他们的产品，组装好后根据他们的最初订单销售产品。营销以书面介绍和数据单为主，没有任何有关客户面临真正问题的线索。不了解这些，销售实际上就是卖盲。
你不想听的建议
我的结论是，未达到预期销售目标与营销策略没什么关系。实际上，这家公司面临的问题更为严重：它未进行任何客户发现。无论是CEO、销售副总裁还是营销副总裁，都不知道他们建立的可重复的销售模式看起来与他们扩大规模前的模式十分相像。现在，他们在布朗运动模型(Brownian motion，不规则状态）中建立了销售团队，营销部每周更改策略和公司幻灯片。现金正流出公司，而销售副总裁依然被雇佣着。
我建议他们通过开除所有销售人员以降低燃烧率，并放弃所有当前营销方案。CEO需要回到创业初始阶段，亲自走到客户面前，去了解和发现客户存在的问题，以及为何其公司产品能够帮助客户解决这些问题。
销售副总裁的反应：不可能有你说的那么糟糕，还是营销问题所致。
我对此没有做出回应，只让你去猜想6个月后这位副总裁会做什么。
可汲取的教训：
1.公司启动初期就扩大销售和营销规模，将导致初创企业现金被大量损耗。
2.只有创始人和小团队找到可重复的销售模式后，才适合扩大销售和营销规模。
3.来自董事会成员或朋友的初始产品订单对于提升企业员工士气、恢复现金有好处，但这并不意味着你可以放弃学习和发现新的商业模式。（风帆）
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