“他们相信人类是崇高的，”乔布斯这样评价惠普公司创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德，并赞誉：“惠普绝对是硅谷最基本的DNA。”
“他(休利特)是我一生中遇到过的最有好奇心的人，”曾任惠普公司首席执行官的路·帕拉特说，“当我无意中往外看时，我会看到一棵树。但如果换了他，就会去追究，它是哪棵树、有什么生长习性以及它的起源。不论对于艺术、音乐、园艺或电子工程学，他都持这种态度。那就是种植在惠普公司灵魂深处的种子。这个人把创新DNA赐予了惠普。”
图注：1945年，惠普创始人休利特与帕卡德在机床前交谈
玩炸药的两少年
“我们用一块布把我流血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了了几针。他的外科医术不太高明，从那时起我的拇指一直是变形的。”帕卡德曾这样回忆自己少年时玩炸药的后果。当时他把炸药塞进一根铜管，把管子封闭后，用铁锤砸，想把铜管卷起来，结果几乎把他的左手炸飞。
少年帕卡德还喜欢无线电，并自己动手组装了一台用耳机进行收听的收音机。他后来回忆：“当家里人和我轮流收听WHO电台的节目时，我们是何等的激动啊!”
他的父亲为了培养他富于冒险和吃苦的精神，在他11岁时就给他买了一匹马，让他骑练。他曾回忆：“我早晨骑上时，它弓起背，立起后腿。父亲用扫帚打了它的屁股，它一下子冲出车道，奔上第29街，向草原奔腾而去。它看见一片苜蓿地，就全速朝它奔去，然后停住前蹄，吃了起来。结果我从它的头部翻到在地。”这匹马起初对他很不友好，譬如它会跑到牧场上的铁丝网边，借助铁丝网上把他蹭下来。当帕卡德想打退堂鼓时，父亲严厉地让他打起精神继续骑。
他上中学时是体育健将，而且在其中悟到了合作之道。一位名叫波特的先生对他说：“两个争夺冠军的运动队，其成员旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是那些瞬息定胜负的比赛中，尤其如此。”帕卡德深以为然，并将这种理念贯彻到后来惠普的经营中。
“鸟儿有巢，蜘蛛有网，人类有友谊。”这是作家布莱克说过的一句话。1930年，进入斯坦福大学的帕卡德遇到了他人生中最重要的合作伙伴休利特。
巧合的是，休利特年少时也喜欢玩炸药。一次，他在铜制的门把手中塞满了黑火药，自制了一枚手榴弹，引爆时，弹片差点要了他的命。
休利特曾被认为是一个迟钝的学生，因为他患有诵读困难症，在读写方面感到吃力。但正所谓“上帝给你关上一道门,同时给你打开一扇窗。”诵读困难逼得他更擅长听，并把思维和信息整理得有条不紊，随时可以记起来。他自己说：“这个办法在学习数学和自然科学方面特别有效。”
马克斯韦尔·莫尔兹在《人生的支柱》中写到：“每个人都是艺术家，每个人都能在人生的画卷上施展自己的才华。”
休利特上中学时，英语和历史学科总是不及格，而数学、物理、化学却非常出色。照这样的成绩，进一所普通的大学都成问题，可他高中毕业时却希望校长推荐他进入斯坦福大学。校长找到他母亲，说照他的成绩，实在不够格念斯坦福，并问：“您知道他为什么想去那里吗?”他的母亲说他的父亲在那里教过书。他的父亲曾任斯坦福医学院的院长，因脑瘤去世，年仅50岁。校长问：“他的父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗?”她说是的。校长感慨那是他教过的最好的学生，于是开出了推荐信。最后，休利特如愿进入了斯坦福大学。
休利特与帕卡德之间的友谊源自学校组织的对加州爱迪生水电站的一次参观活动，帕卡德回忆：“我和比尔(休利特)借此机会一起去钓鱼，玩得非常开心。那次旅行为我们以后的多次开车露营奠定了基础。”
帕卡德还说：“毫无疑问，对户外运动的共同爱好增进了我们的友谊，让我们学会相互理解和彼此尊重，这也正是我们半个多世纪的时间里成功合作的关键。”(本文摘自《极客》一书)
车库产品打动迪斯尼
“公司成立之初，只要有钱赚，我们什么生意都做。我们设计了一种保龄球道犯规显示器;我们发明了一种装置，人一站到小便池前，池子就会自动冲水;我们还制作了一种减肥用的振荡器。”休利特这样回忆。
在成立公司之前，他们两个人已合伙承接一些别的公司转包的项目。其中一家公司让他们设计一种所谓的肌肉锻炼器，使用者不做任何运动，只通过电脉冲作用让肌肉得到锻炼。这显然是个馊主意，结果一位参与实验的女士腿上被接上电极，反复测试不同的频率后，引起了肌肉痉挛。
1939年元旦，休利特和帕卡德正式决定成立一家合伙公司。在位公司起名时，他们采用掷硬币的方式来决定将谁的名字放在前面，最后休利特运气好，于是公司取名休利特——帕卡德公司，英文为Hewllet-Packard，简称为HP，即惠普公司。
新生的惠普只有538美元的现金，此外还有一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和一些电子零部件。公司位于硅谷的一个车库里，这家车库平时只能容纳一辆汽车。下雨天，他们要把沙袋放在前门以防止水漫进厂房。50年后，加利福尼亚州把这个车库定为该州的历史文物和“硅谷诞生地”，并为此举办了一个仪式，被邀请到现场的帕卡德向一位向他祝贺的员工小声嘟囔：“我烦透了那个破车库。”
长期任惠普公关关系总监的戴维·科比说:“他(帕卡德)从来没有认为在车库工作是一件了不起的事情。在他看来，那永远只是一间车库：他非常高兴后来可以不在车库工作。”这也由此透露出当时车库工作条件的简陋和艰苦。
休利特和帕卡德的老师、惠普的董事弗雷德里克·特曼教授很喜欢告诉别人自己是如何识别惠普的运营状况：“如果汽车停放在车库内，那表示目前没有订单可供生产;如果汽车停在路边，生意必定兴隆，因为一定有人正在车库里赶着焊接、配线和喷漆等工作，我只要看一眼就知道了。”
特曼教授曾很得意地评价自己的这两位高徒：“你把他们放在一个新环境里的任何地方，他们都会非常迅速地学会他们所需要知道的知识……而且达到一种高超的水平。所以当他们开始搞实业的时候，他们无需什么教师指点，而是一边干一边学会了所需掌握的东西。他们学习的速度总是比问题冒出来的速度更快。”
然而他的两位弟子很快落入了他们自己设下的一个陷阱中，面临没顶之灾。
原来，他们在车库里开发出一种声频振荡器，产品不错，问题出在定价上。他们为这种产品定价54.40美元，而竞争对手无线电公司销售的同类产品价格是惠普的10倍。这个定价显露出他们商业知识的缺乏，因为这个价格还不够产品的成本，因此他们每卖出一件，就要赔一笔钱。
刚接到订单时，他们很兴奋。但随着大量的订单涌向惠普，他们有一种全身正逐渐没入冰海的感觉。他们硬着头皮接下这些订单，为了节省成本，帕卡德把喷漆后的铝制零部件拿回家去，用家里的烤箱烤干油漆。他回忆说：“那段时间烤箱烤出来的食物都带着一点儿的油漆味。”后来他的妻子火了，告诉他家里的厨房只能用来做饭，不许再用她的烤箱来烘干他的那些“鬼东西”。
“霜凝匣中剑，风惫原上旌。”他们使出浑身解数，也只能让公司少赔钱而已，却无法赚钱。但这显然不是长久之计，好在这时救星出现了，这就是迪斯尼公司。
当时迪斯尼因出品了《白雪公主》、《木偶奇遇记》动画影片而风光一时，正准备乘势推出新作《幻想曲》。迪斯尼想在影片中采用新技术实现动画和声音效果上的突破，它看上了惠普的声频振荡器，但要求改进一下。帕卡德与休利特顺水推舟，在原来型号的基础上推出了改进型产品，这样改进型产品的价格就不受到原来报价的束缚了，他们将报价提高到100美元，但仍仅仅是竞争对手报价的1/4。经过讨价还价，最终产品定价为71.5美元，虽然仍很便宜，但已经有利润了。
“浩歌惊得浮云散。”迪斯尼在《幻想曲》拍摄中采用了惠普的产品后，在声音效果上反响良好。作家迈克尔·马龙为此写到：“电子行业一个很有名的故事就是，如果不是迪斯尼采购了一批惠普的声音振荡器，惠普也许早就倒闭了;如果没有惠普的声音振荡器，迪斯尼就不会制作出具有划时代意义的电影《幻想曲》。”
帕卡德对这种观点并不认同，他称：“有一种说法认为如果我们不是卖给迪斯尼一批产品的话，我们可能已经破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼这批产品，我们都决心要把公司办下去。”
作家海明威在《老人与海》中写到：“一个人并不是生来就要给打败的，你尽可以把他消灭，可就是打不败他。”
显然，迪斯尼这笔订单在惠普发展史上具有里程碑式的意义。1964年，在惠普成立25周年之际，休利特让人做了一个包金的振荡器模型，亲自送给迪斯尼的掌门人华特·迪斯尼。不过此次会面令人尴尬，因为华特似乎对早年的那个订单没啥印象，他在接受模型时说;“啊!这很好玩。我会把它送给我的孙子们。”
虽然华特并不在意当年给惠普那个小小订单，但帕卡德认为那件事给他们上了很好的一堂营销课，他回忆：“我们很快就认识到只要产品具有不错的实用价值就可以叫出好的价钱，这是非常重要的一课，因为这样我们才有资本推动公司向前发展。”后来，人们把惠普(HP)公司调侃为“最高价格”(highest price)。
此后，惠普的发展几乎是顺风顺水。1957年11月，惠普股票公开上市，每股16美元。巧合的是，迪斯尼公司也在这个月份上市。
在惠普员工兴高采烈地庆祝公司上市为他们带来大笔财富的时候，休利特和帕卡德则担心惠普未来的发展方向。休利特说：“我们对公司的增长感到担忧，其实就是担心公司规模扩大，我们不能做到亲力亲为，而这在我们看来是非常重要的。”(本文摘自《极客》一书)
为惠普之道定调
“如果你不是因为拿着左轮手枪顶着自己上司威胁，你是不可能被炒鱿鱼的。”这是一个多年在惠普流传的笑话。在帕卡德与休利特主政惠普时期，公司努力避免裁员。员工们对公司也很忠诚，他们戏称惠普公司是个乡间俱乐部。
帕卡德称：“我们不希望成为一个只知道雇人和解雇人的公司——只知道谋求签订大量短期合同，按合同期雇佣大批的人员，并在合同到期时又让他们走。这种做法常常使一项大规模工作得以完成的最快速和最有效率的办法。但是比尔(休利特)和我不想这样干。我们希望做长远的生意，使公司建立在一支稳定而又有献身精神的劳动力的基础上。”
他们表示愿意充分信任自己的员工，后来任惠普首席执行官的帕拉特回忆说：“我经常听他们说，如果你雇对了人并提供合适的工作条件，他们就会给你带来好的回报。”当时，为了便于员工能随时拿到技术革新所需的原材料和电子元器件，他们要求公司的原料仓库都不上锁，无论白天还是晚上。一天，休利特发现仓库被锁上了，就抄起工具，把门给撬开了，并留下一个署名的字条，上面写到“惠普信任员工”，并嘱咐以后不要再锁门了。
帕卡德与休利特在惠普采用后来被管理界所推崇的“走动式管理”。这一管理方式是指：管理层的工作不是呆在办公室审阅文件，而是直接和员工展开交流，支持他们发现问题并找到解决方法。这种管理理念的核心在于尊重员工，而不是凌驾于他们之上。
一次，帕卡德到公司一个机械车间巡视，发现一名员工正在制作一个塑料印模，他是那样专心致志，并充满了自豪感，就好像是米开朗基罗在雕刻大卫雕像，根本不理会旁观的帕卡德。
员工终于完成了打磨的工序，沉静的脸上浮现出了一丝灿烂的笑容。帕卡德被吸引住了，不由地伸手去摸印模。笑容在员工的脸上一下子凝固，他怒喝：“别摸我的印模!”旁边的车间经理马上制止：“你知道他是谁吗?”员工毫不畏惧：“我不管是谁!”愣了一下的帕卡德随后对工人说：“你做得对。”
“应在所有各个层次都鼓励有高度的热情”，帕卡德后来称，“不仅必须自己有热情，而且必须能够使周围的同事也有热情。不允许兴趣不大，办事半心半意。”
惠普的员工查克·豪斯曾研发了一种新技术，但被其主管否决。豪斯不为所动，继续研发，并积极向客户推荐。帕卡德知道后，在做出初步评估后，也不建议他继续这项工作。但豪斯不为所动，继续研发，并说服一名经理将这项技术投入生产并投入市场，结果大获成功。数年后，帕卡德在惠普的一次工程师大会上，给豪斯发了一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视上级指示。”
“我并不想藐视上级或者不服约束。我是诚心诚意想使惠普获得成功。”豪斯认为区分不服从命令和有进取心的关键在于意图，他说，“我从没想到这可能使我落得被解雇的下场。”结果的确如此，豪斯后来被惠普重用。
通过这些故事可以看出，惠普不仅仅是为硅谷带去了创新的精神，而且在管理领域也以自己的实践，带动了管理理念的升华。
帕卡德说过：“利润不是管理经营恰当的起点和归宿，而只是使创立一家公司的起点和归宿成为了可能。”早在1942年，帕卡德曾和管理界权威保罗·霍顿有过一次交锋。当时一群管理学家和企业家在谈论管理层职责的话题，霍顿称管理层的职责是一切为了股东利益，仅此而已。
“我认为你绝对错误，”帕卡德站起来断然反对，“管理层对员工有责任，对客户有责任，对社会也有很大责任。”当时在场的人哄堂大笑，认为他是在唱高调。
然而，帕卡德并不是在唱高调。一次，惠普一位员工患上了肺结核，公司决定为其支付医疗费。此后，惠普确立了一项大病医疗保险制度，这在当时的美国也是开先河之举。
惠普还很早地就推出了利润分红和股票期权计划，并在美国企业中第一批实行了弹性工作制。惠普的福利政策和人性化管理制度给硅谷后来的创业企业形成了良好的示范效果，对其吸纳高水平人才有着积极的意义。
在对待股东和社会投资者上，帕卡德说：“我们力求坦率真诚。凡是出现对惠普股票的价格产生实际影响或可能产生影响的事件或事态发展时，我们就立即予以充分的披露。”
在对待竞争对手上，帕卡德与休利特也不想采取你死我活的激烈手段。休利特说：“你可以让你竞争者知道你在做什么，他们很快就会跟你学。只是你不要告诉他们你在想什么。”(本文摘自《极客》一书)
给年幼乔布斯一颗金种子
“我叫史蒂夫·乔布斯，我想找一些零件来做一台频率计算器。您能给我吗?”
1967年的一天，休利特接到了12岁乔布斯的一个电话。就像一位和蔼的老师，休利特很耐心地接听了乔布斯的电话，和他聊了近20分钟，除答应给一些电子元器件之外，还同意他暑假到惠普工厂去实习。
乔布斯是怎样想到给休利特打电话的呢?
原来，乔布斯有位邻居叫做拉瑞·朗，是惠普的一位工程师。他业余时间教给了乔布斯一些电子知识，并鼓励他组装无线电。乔布斯回忆说：“这些组装零件让我受益良多。通过这些零部件，人们能够了解一个电器的内部构造，了解它们是如何运转的，因为安装零件的过程中蕴藏着机器运行的理论。更重要的是，它们能让你觉得自己就能造出身边看到的东西。它们不再是一些让人琢磨不透的的谜团。”
显然，与拉瑞·朗的良好接触，消弭了乔布斯心理上与休利特的距离，所以他才敢直接给对方打电话。
暑期时，休利特真的安排了乔布斯进惠普的工厂实习。在装配计算器的流水线上，乔布斯的工作只是负责拧螺丝帽，对于一个少年来说，他也只能做这些。这项工作很枯燥，但乔布斯感觉像进了天堂。下班后，他逢人就夸惠普公司的奇妙。
乔布斯后来回忆说：“我们创立苹果的蓝图就是那年夏天我从惠普学到的。”(本文摘自《极客：改变世界的创新基因》一书，科学出版社出版)
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