人家是满嘴跑火车，刘强东是满嘴跑坦克。猛男一枚，如假包换！ 在电商界，刘强东被誉为“打不死的小强”，铁腕、强硬、霸气是他给人的形象，甚至有人说他像毛泽东，是毛派企业家。实际上，在工作中刘强东的确是张口闭口就带出一些军事术语：战争、战役、战术、战场、军令状——在京东，他习惯把全国六大营运中心统称为“六大军区”，他是这些军区的最高统帅。人家是满嘴跑火车，他是满嘴跑坦克。猛男一枚，如假包换!
我是谁?
在电商界，刘强东被誉为“打不死的小强”，铁腕、强硬、霸气是他给人的形象，甚至有人说他像毛泽东，是毛派企业家。
实际上，在工作中刘强东的确是张口闭口就带出一些军事术语：战争、战役、战术、战场、军令状——在京东，他习惯把全国六大营运中心统称为“六大军区”，他是这些军区的最高统帅。人家是满嘴跑火车，他是满嘴跑坦克。猛男一枚，如假包换!
毛泽东曾说自己身上既有虎气又有猴气。所谓猴气，是“奋起千钧棒澄清万里埃”的气场，体现的是“光脚的不怕穿鞋的”的气度。铁腕、强硬、霸气的人一定有虎气，但不一定有猴气。刘强东是商业领袖中少数有猴气者之一。当年听板苏宁、国美是最典型的例子。2012年8月，他通过一条微博向苏宁、国美宣战，声称京东所有大家电产品零利润，且价格会比国美、苏宁连锁店相同的产品便宜至少10%。后来，刘强东对此的解释是，大家电的销售额还不到东京总销售额的10%(一说只有3%)，一二十亿元而已，可占苏宁、国美的百分之六七十，三四百亿元，东京亏也就是一两个亿，苏宁、国美亏那就是三四十亿。刘强东的言下之意正是“光脚的不怕穿鞋的”。
另外，有猴气的人往往还敢于自嘲。刘强东曾自嘲说自己创业是因为怕找不到女朋友。这其中有对抛弃他的初恋女友的揶揄，但显然也有对命运的无奈。其实，出身于情人节的刘强东蛮有女人缘的。自嘲是对复杂情感的净化与消解。
不过，总体而言，刘强东还是“略逊文采”，因此虎气远多于猴气——当然，他的猴气比一般的企业家要多些。有一本写刘强东的书叫《杀出一条血路：刘强东的逆向商业信念》。刘强东的成功是杀出来的。人都是环境的产物，或者说经历的产物，气都是养出来的，拼杀的过程会自然让人充满虎气。
虎气不仅表现为面对竞争对手的敢打敢拼，大无畏，也表现为对投资人的霸道，对员工的强势，对媒体的张扬：
对投资人他很霸道。最早投资京东的今日资本的CEO徐新曾说，与很多找投资的人不同，你给刘强东多少钱他都不放权。无论是今日资本还是后来一掷几亿美元的更大牌的风投机构，在京东的运营决策和高管任命上都没有任何权力。为了绝对控制公司，刘强东在与风投大佬们签订协议时往往邀请内地、香港和美国的律师事物所，签署几百页的合同，光签字就得花三四个小时。其结果是，上市后，刘强东的股份被稀释到了20%以下，但仍拥有83%的投票权。虽然李彦宏、马云等互联网大佬也是以投票权大于股份，可人家毕竟给投资人大把大把挣钱呀，刘强东则从未真正给投资人挣过一毛钱——股权溢价除外。
对员工他很强势。他明确表示自己的战略不容置疑，因而被称为“独裁者”，甚至有人用“睡榻之侧岂容他人酣睡”描摹他——这显然有点过，毕竟公司是用股份说话的，没必要搞得草木皆兵。据说在拿到首轮1000万美元风投后，他干的第一件事不是建物流，而是启动了京东管理培训生计划，从2007年开始到现在已经连续运作了8届，投入了过亿元的培训费。刘强东的前女友、在京东负责小家电业务的庄佳就是首届管培生。事实上，国内大多数公司都会有后备干部培养计划，但是京东的管培生有点不同。刘强东及京东副总级别高管亲自选拔、培训甚至带在身边培养，而管培生拥有随时越级向刘强东本人汇报的权利，被看做是他的一支“御林军”。显然，刘强东的控制欲是很强。
对媒体他很张扬。他口无遮拦，经常不讲商务礼仪直接数落竞争对手。他曾对媒体公开宣称：“京东的库存周转率只有30多天。这在全球零售物流行业中，都是一流的，和亚马逊和沃尔玛同一个水平线上。苏宁、国美、当当的库存周转率都在60-70天，几乎是京东的一倍。”——实际上，至少上市时，京东在库存周转率方面对苏宁、国美的优势并没有他说的那么大。他甚至直言不违地告诉记者：“如果你觉得一场商战不可避免，最好的办法就是彻底地激怒对方，不要无谓地耗着。耗着对任何一方都不是好事。要想在最短时间内结束这场战争，就得用最能激怒对方的语言!”
虎气更多地代表着自信和由自信带来的对“真理有时掌所在少数人手里”的坚持。刘强东的强势是因为他坚信自己的商业模式和战略是正确的，他可以“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”。
这一点有点像毛泽东的不争一城一地，而是以消灭有生力量，说白了就是核心能力上超过竞争对手，建立竞争优势。
我从哪里来?
与许多互联网大佬不同，刘强东很少扯互联网思维。京东一开始的定位是零售商，而且是以自营为主的网络零售商。从这一定位出发，刘强东始终坚持其所谓的倒三角战略，即以团队为核心，技术体系、物流体系、财务体系为基础。在上市后，他给员工写了一封信。在信中，他称倒三角战略始终没有变过：“我们第一个10年的战略从来没有变过，第二个10年依然不会变。”
倒三角战略的指向是供应链效率的提高和运营成本控制的得力。做零售靠的是就是产品品种丰富同时价格低，而要同时做到这两点(产品多会导致运营与管理成本上升)就必须超跃竞争对手的供应链效率，直白地说，就是在保持相同的毛利率或综合毛利率的前提下综合成本比竞争对手低。从竞争战略的角度就是成本领先战略。
这是做零售的基本规律。沃尔玛、百思买、国美、苏宁······还有现在的物美、百佳、华润，都是依这个战略发展起来的。京东也不例外。
实际上，京东的出身是传统IT产品零售商。1998年，京东公司成立于北京中关村，一开始公司的主业是代理销售光磁产品。懂技术的刘强东凭借提供增值服务、提供整体解决方案、提供培训，在消费者中羸得好的口碑。仅有了3年时间，京东就从一个小柜台变成了中关村光磁产品市场上的老大。2001年，刘强东打算复制国美、苏宁的商业模式，发展IT连锁店。为此，他经常逛国美的店。当时，他认为国美的商业模式非常好。在店里，他有时会买件电器，有时只是纯转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，进货渠道、配送等，说白了就是去愉师。其后，他开始自建光磁产品连锁店。2003年，他的连锁店已经发展到十多家，但最后由于“非典”的到来而被迫歇业。2004年，他开始尝试通过网络销售IT产品。之后他采用了一年多的线上线下相结合的经营模式。2005年，他最终下定决心关闭线下零售店面，将京东转型为一家纯电子商务公司。
从上述经历不难看出为什么对京东刘强东一直更强调其零售业的本质，而非互联网的特质。虽然他跟张近东大打出手，但在骨子里，俩人的战略是一样的。张近东可以说是他的师傅。2004年，苏宁上市后张近东从募集资金中拿出1亿多元用于信息系统建设，其后又在全国各地大建仓储与物流基地，就是为了提供供应链效率和控制运营成本，获取成本领先优势。刘强东的玩法与张近东完全一样，只不过他是通过互联网销售，省了房租成本，且对消费者行为的预期更合理，因此供应链效率更高罢了。
实际上，从2005年到2010年的几年间，刘强东的主要竞争对手并非张近东、黄光裕，这个时期他还跟人家“对不上眼儿”。他主要卖IT产品与数码产品，张近东与黄光裕主要卖家电产品，他的竞争对手是传统IT产品零售商，如宏图三胞、恒昌、美承等。2010年以后，双方才接上火，大规模冲突则是2012年以后的事。当时，在一二线城市，传统IT产品连锁零售商开始撑不住了，市场份额不断被京东、苏宁、国美蚕食。许多媒体都认为2012年京东与苏宁的大战是刘强东率先挑战，其实在那之前，苏宁、国美也在加码IT与数码产品，同时易迅与库巴也在高歌猛进，这一架是不可避免的。刘强东主动下战书是因为他自认为京东比苏宁、国美的供应链效率更高。他当时公开说：在产品正常的销售期间，京东的家电产品的销售价格比他们要低10%，数码产品的价格比他们低15%。家电产品的低价主要是网上销售成本低而带来的，我们的成本只占整体产品销售额的5%，但传统渠道商的成本费用达到11%-12%。另外，京东商城在赢利方面没有太多的要求，这都是其价格会低于传统家电连锁的原因。而数码产品的低价主要归功于渠道的扁平化，京东省去了IT产品的层层代理，供货商直接供货就能获得最低的价格。
另外，就是他觉得供应商会支持他，因为当时苏宁与国美除了挣产品的差价和返点外，还挣进场费、促销费等附加费用，一共8项。这些费用都是供货商出，包括厂商或一级区域代理商。这部分收入能占到苏宁、国美毛利润的一半还多，苏宁、国美的产品毛利率一般在10%左右，综合毛利率在15%左右，多出来的毛利率基本上都是这些费用产生的。对此，当时的供货商大都心怀不满。京东不收这些费用，等于是增加了供货商的利润空间。刘强东说同样一件商品走京东，供货商的利润是走苏宁、国美的5倍多。
当然，没有哪家供货商，尤其是国际厂商会只考虑自己的利润空间，不考虑渠道商的可持续经营。换言之，不是你替供货商卖产品挣钱他就认可你，你只是他的渠道之一，他得平衡不同渠道之间的关系。比如他同意你卖低价，得并因此罪了苏宁、国美，其后你无法经营下去，他不瞎了吗?因此，当你卖低价时，你一定得让供货商认可你的供应链效率，认可你可以持续经营。
刘强东就是这么让许多起初不认可其低价销售行为的供货商折服的。其中最有代表性的是LG电视事业部。
那是2008年4月，京东因以比线下店面便宜500元的价格销售一款LG液晶电视而受到苏宁和国美的多次联合投诉。苏宁和国美投拆京东低价倾销，扰乱市场，要求LG停止向京东供货。对此，韩国LG总部非常重视，因为苏宁和国美是LG在中国的最重要的渠道合作伙伴，俩者的销量均远高于京东。加之俩者在家电销售领域具有垄断地位，对上游一直很强势，不安抚好很可能出现因一棵树放弃一片森林的结局。于是，韩国LG总部以及北京分公司的部分高管人员不请自到，突然造访京东总部。
对于LG派人审查京东的销售情况，刘强东并没有担心，因为他已经作好了一切准备，他相信LG公司的人不但不会与他解除合约，而且还会更加坚定与他的合作。
他把LG的人引到自己会议室，拿出相关经营数据让他们审查。在这些记录中可以清楚地看到每一笔销售的情况：每天有多少人购买，是男是女，地域分布、联系方式等。
在这些人员翻看数据的时候，刘强东不失时机地说：“对于这些材料我们愿意与你们一起分享。”这些数据对于每一个公司制定战略都是重要的参考因素，LG的人员一听数据可以分享，自然表示十分满意，脸上的阴郁之色随之一扫而光。
在这些数据之中，更为重要的是，在免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。LG的人员对这次考察十分满意。在离开京东的时候，LG的人员与刘强东热情地握手，到了此时，京东员工悬着的心才放了下来。
刘强东用自己的细心和准备赢得了供货商的信任，通过这次事件以后，LG不但没有向京东施压，反而置苏宁与国美的反对于不顾，在2008年5月和京东达成战略合作协议。
“这是供货商选择电子商务公司进行合作的原因。虽然当时电子商务的销售规模相比传统渠道要小，但是与供货商这种坚实的合作基础，一定会促进京东商城今后的发展规模。”刘强东说。
同样，这也是投资人信任他的原因。
众所周知，自2005年开始做电子商务，东京从未实现过季度盈利——去年三季度的盈利靠的是非经常性损益，即政府补贴。换言之，10多年来京东的亏损大部分都是由投资人扛着的。商业的本质是追逐盈利，投资人能耐着性子陪刘强东大把大把赔钱，这种现象是极为罕见的。说到底归因于投资人信任他，信任京东可以通过提高供应链效率和控制成本建立起竞争优势。
徐新曾说刘强东做对了两件事，除了上面提及的品类扩张，还有就是做仓储物流。“拿到第二笔钱的时候，刘强东就开始做仓储物流。那时马云不想做重资产，不想做仓储物流，所以他给了京东三年的时间没有对手。当时老刘就非常坚持做，因为70%的客户对配送员不满意。刚开始建(仓储物流)我们压力也很大，因为每到一个城市，就要弄一个配送中心，其实他一开始一天订20单是亏钱的，一天做2000单才打平。但20到2000单你要养一段时间，有的城市要养半年，有的要养两年，发展到30个城市其实是亏很多钱的。这需要非常坚定的信念，但老刘很早就看到了仓储的必要性，所以他真的眼光挺好的。”
显然，投资人认可刘强东的倒三角战略。因此，2012年京东商城与苏宁大打价格战的时候，每天亏损高达2亿元，他们依然充当刘强东的坚强后盾。结果是京东战胜苏宁，进而成为了国内最大的B TO C零售商，成了中国电商市场上的双寡头之一——当然最近一年来，其开始受到拼多多的挑战。
我到哪里去?
公司上市及得到马化腾攘助让刘强东已不在把张近东放在眼里。上市前他叫出了“京东的估值等于2个苏宁+3个国美”的板儿;上市后，如他所愿，京东的市值确实达到了2个苏宁+3个国美——目前，受性侵案影响，京东(JD)的市值大幅萎缩，但仍有约370亿美元，约合2550亿元人民币，苏宁易购(002024)的市值约为1150亿元，国美零售(00493)只有约160亿港元，约合135亿元人民币。计算一下可知：1个京东仍约等于2个苏宁+2个国美。
刘强东的下一个目标是超跃马云。他自称京东已实现两次超跃，第一次是2008年超跃新蛋，成为IT产品电子商务老大;第二次是超跃苏宁，成为全国最大的全品类自营零售商(这个好像有统计口径的问题)。
“接下来的第三次超越就是不远的将来，京东要成为中国最大的零售企业!”
他的理据是，商业发展的规律将是，小集贸式的业务模式注定是要走向衰败的。未来必将是实现货物的有组织的流通，实现标准化的服务。“未来10年，我相信中国必然要转移到消费品时代，那种无序的、不标准的、没有品牌的，不能给品牌所有者和消费者带来增值的集贸式零售业态会逐步走向衰落，取而代之的，中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%-70%的市场份额。”
显然，与跟张近东的竞争是运营效率之争不同，刘强东与马云的竞争是两种商业模式之争。刘强东认为京东的商业模式比阿里的商业模式有优势。
从刘强东与马云各自的表述看，他俩的根本分歧其实是对未来制造业市场格局及供应链结构的判断。对中间商，他俩的看法是一致的，他们是多余的，应该被消灭——当然这指的是无需增值的产品;但对市场主体的形态，他俩的看法则很不一样。刘强东认为是制造商-大供应商-大零售商，马云则认为是制造商-小供应商(多如牛毛的供应商)-平台商(阿里等平台)。换言之，他俩对供应商与零售商的市场集中度有着完全不同的预测：马云认为未来供应商与零售商的市场集中度很底，因为他是做中小企业服务出身的，刘强东则认为供应商与零售商的市场集中度会很高。用经济学的术语讲，像以往的零售商大佬一样，刘强东更看中规模经济效益，然后才是范围经济效益;马云则相反，把范围经济效益奉为圭臬。
进一步分析可知，刘强东仍认为未来是标准化产品的天下，而马云认为未来是个性化产品的天下，标准化产品的市场主流地位将被个性化产品替代。换言之，未来的产品种类会是无穷多，单一产品的规模经济效益可以忽略不计。他在接受杨澜采访时说：“新的经济时代已经来临。原先我们所谓的Made in China(中国制造)的概念会发生巨大的变化，以后会是Made in the world(世界制造)。今后的小企业要走出自己的特色，它狠多产品的零件是来自全世界的。换句话说，今后出现的是Made in the Internet(网路制造))。在网路时代，速度会愈来愈快，变化也会愈来愈快。将来，企业的比赛，第一比的是价值，是其独特的创造意识，第二比的是个性，第三比的是规格。未来的世界是小的世界。阿里巴巴和淘宝的思想就是，用网路的技术和思想，帮助无数的小企业参与竞争。正因为坚持这个想法，并且坚持认为小就是美，我认为未来会愈来愈好。”
对此，刘强东并不认可。他曾说：“从国外的电子商务发展来看，初期都以CTOC这种模式‘蚂蚁雄兵’似地飞速发展，但随着网络环境的成熟，产品服务要求更加趋于专业化，BTOC模式后续将会有更大的发展空间。可以看到，在五六年前，Ebay这种CTOC公司在美国市场一家独大，占据70%以上的市场份额，但就在两年前BTOC电子商务的交易额超过了CTOC。”
显然，马云的看法更具颠覆性与前瞻性：3D打印市场日益成熟，未来许多产品的生产真的有可能是在家里进行，在办公室里进行，而非是在工厂、在车间里进行。
正是基于这种认识，马云认为阿里未来主要卖的并非营销服务，更不是产品，而是数据。“精准营销，将来会成为我们中间很小的一部份。我们真正希望做的是，把收集到的资料，分享出去。像是把淘宝消费者的资料，分享给制造业;把制造业的资料，分享给消费者、分享给供应商……，把支付宝的资料、淘宝的资料、中小企业的资料通通分享起来。我们不知道资料怎么赚钱，但我们知道，资料将成为十年后，比石油还贵的东西。它一定会对社会有巨大的贡献，所以今天必须投入，只要对社会有贡献的事情，它一定能赚钱。得收集、处理、分享资料，是我们这个公司未来十年的发展方向。”
相对而言，刘强东的认识确实缺少颠覆性与前瞻性——至少两三年前还是如此。他认为京东就是卖产品的，与其他零售商最大的不同的是管理供应链的效率高和运营成本低。换言之，他也重视数据，但与马云的着眼点不同。他的着眼点是配置效率的提升，马云的着眼点是组织效率的提升——新制度经济学家认为配置效率与组织效率是有区别的。这种区别很微妙，论述起来很复杂，笔者就不在此展开了。
应该说，自京东上市开始至到今天，刘强东挑战马云的结果已经出来的：一方面阿里巴巴的业绩明显优于京东，阿里巴巴的市值表现相对而言也优于京东(即便剔除性侵案的影响也是如此)，另一方面全球零售市场的形势确实在朝马云预言的方向走。
当然，我们并不能据此就说刘强东败给了马云，只能说他在与马云“殊途同归”。这主要体现在两个方面：
一是“无边界零售”概念提出。无所“无边界零售”即不再强调自营，而是大搞合纵连横，为其他零售企业赋能，实质是打造T2B2C模式。T2B2C模式的鼻祖是谁?不是阿里巴巴吗?
二是强调“开放赋能”，即加大技术研发投入。季报显示，2018年第一季度，京东的技术与内容费用占总营业收入的比重从去年的同期的1.7%上升到2.4%，即由12.89亿元人民币上升到24.13亿元人民币;2018年第二季度，京东的技术与内容费用占总营业收入的比重从去年的同期的1.7%上升到2.3%，即由15.46亿元人民币上升到27.81亿元人民币。这直接导致了京东2018年第一季度的经营利润只有443.1万元人民币，第二季度的经营利润则再度陷入亏损：负10.34亿元人民币。什么叫“开放赋能”?不就是“让天下没有难做的生意”吗?
为什么会“殊途同归”?笔者认为不是刘强东要“山寨”马云，而是京东与阿里巴巴的“一致性”使然。这个“一致性”即对效率的追求，只不过京东是从配置效率的角度切入，阿里巴巴是从组织效率的角度切入，而配直效率与组织效率是可以相互转化的，最终的重合度会很大。效率提升很大程度上是技术进步的产物，不论是配置效率还是组织效率，IT技术的进步会让它们在很大程度上“合二为一”。
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